Бизнес процессы склада пошаговый план оптимизации. Как оптимизировать бизнес в организации: методы и примеры

Как оптимизировать бизнес-процессы
Как описать существующие бизнес-процессы

Оптимизация бизнес-процессов - это увязка разных бизнес-процессов друг с другом. Допустим, вы приходите к кладовщице и спрашиваете: «Чем Вы занимаетесь?». В ответ слышите: «Составляю складскую справку». «Кому Вы ее отдаете?» - «А разве я должна ее кому-то отдавать? Я просто ее делаю». Очевидно, что «выход» из этого процесса не является «входом» в другой процесс. Налицо необходимость оптимизации бизнес-процесса: вам надо понять, зачем кладовщица готовит каждый вечер складскую справку, чтобы затем состыковать процессы.

Как правило, проблемы, которые чаще всего становятся предметом конфликтов и разбирательств на оперативных собраниях, являются следствием «разрывов» в бизнес-процессах. Устранить их можно только на уровне Генерального Директора. Взаимопонимание между менеджерами будет достигнуто лишь тогда, когда все нестыковки будут описаны и регламентированы.

В целом описание бизнес-процессов занимает от недели до трех-четырех месяцев. Если процесс идет больше четырех месяцев, значит, задача была поставлена неверно, и вы углубились в описание ненужных деталей.

Говорит генеральный директор

Олег Меркулов , генеральный директор компании «Росгосстрах-Столица», Москва

Я думаю, оптимизация бизнес-процессов особенно актуальна для компаний, имеющих много филиалов и обслуживающих большое количество клиентов: для страховых компаний, розничных сетей, банков, крупных отраслевых дистрибьюторов, сервисных предприятий. Для них очень важно при росте объемов продаж и увеличении числа филиалов и подразделений не снижать качества обслуживания. Не всем это удается.

Вот пример из повседневной практики. Иногда мы замечаем, как в магазине или ресторане, в который нам раньше нравилось ходить, ухудшились ассортимент или обслуживание. Качество работы персонала не снизилось, причина в другом: компания разрастается, количество процессов увеличивается, и зачастую становится невозможным понять, от кого зависит конкретное решение. В результате неудовлетворенный клиент уходит к конкурентам. Если регулярно не ликвидировать избыточные процессы и лишние звенья контроля, неизбежно наступает крах. Таким образом, оптимизация бизнес-процессов - не временный проект, этим необходимо заниматься постоянно.

Что дает оптимизация бизнес-процессов

Во-первых, деятельность компании становится прозрачной. Появляется возможность улучшить работу, усовершенствовать порядок нормирования и оплаты труда персонала и др.

Во-вторых, вы сможете сделать осмысленный выбор процессов, которые необходимо автоматизировать. Лишь то, что существенно влияет на прибыль и финансовый результат работы компании, требует автоматизации. Начинать со второстепенных процессов неправильно.

В-третьих, сотрудники лучше осознают цели организации, растет ее управляемость.

В-четвертых, повышается качество конечного продукта. В каждом процессе нужно фиксировать, что может улучшить его качество. Если у вас 10% брака, следует определить, в чем причина изъяна, несовершенство какого процесса приводит к убыткам. Выявление «узких мест» позволяет при минимуме усилий добиться существенного улучшения общего результата. Если мы выясняем, что от одного процесса зависит 80% результата, а от другого - 20%, то совершенствовать надо, разумеется, первый.

Идеи оптимизации бизнес-процессов и увеличения продаж

Статья электронного журнала «Генеральный Директор» расскажет, как приучить менеджеров постоянно оттачивать навыки, как избавить персонал от страха контроля, как написать эффективное учебное пособие для сотрудников.

Когда нужно регламентировать бизнес-процессы

Десятки тысяч страниц описаний бизнес-процессов разных компаний зачастую оказываются бесполезными. Практика показывает, что регламентировать процессы надо обязательно в следующих случаях:

Если необходимо повысить прозрачность и управляемость компании.
При передаче управления наемному менеджеру, при смене руководителя или продаже бизнеса. Владельцу бизнеса понадобится описание бизнес-процессов, поскольку любой акт передачи требует составления описи того, что передается.
При внедрении информационных систем (ERP-системы и т. п.). В этом случае необходимо не только описание, но и реинжиниринг бизнес-процессов.
При построении интегрированного холдинга. Например, компания, торгующая мебелью, покупает мебельное производство, затем лесопильный цех и выстраивает вертикальную структуру. Навести порядок в новой структуре можно, когда процессы описаны, входы-выходы обозначены.

Если речь идет о бывшем государственном предприятии. Обычно все бизнес-процессы таких организаций еще с советских времен хранятся в голове у главного инженера или главного технолога. Этих людей становится все меньше, и их знания уходят неописанными.

Узнать секреты оптимизации бизнес-процессов вы сможете от экспертов Школы генерального директора в

Рассказывает практик

Александр Иванов , исполнительный директор холдинговой компании «СЗНК», Санкт-Петербург

Надо регламентировать и оптимизировать часто повторяющиеся процессы, но не следует этого делать для разовых проектов. Регламенты, которые описывают проектную деятельность, не работают.

Также не рекомендую заниматься описанием бизнес-процессов молодым, быстро развивающимся компаниям. Регламентация хороша в момент подхода предприятия к регулярному менеджменту. Она позволит Вам закрепить существующие бизнес-процессы, чтобы, опираясь на них, компания продолжала развиваться.

Михаил Гордеев , директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва

Оценить, насколько оптимален бизнес-процесс, можно по следующим параметрам:

Качество конечного результата. Оценивают количество официальных жалоб клиентов, неудовлетворенность руководства компании и жалобы исполнителей.

Действия персонала при выполнении каждой процедуры. Процесс оптимален, если:

исполнитель осуществляет минимальный набор процедур (три - пять) с четко описанными правилами и понятным содержанием. Действия в случае исключения из правил лучше выносить в отдельные процедуры;

разброс времени выполнения действия отличается не более чем в два-три раза (например, 10-30 минут - это нормально). Если же на выполнение действия требуется от десяти минут до двух часов и более, значит, эти процедуры в схеме процесса надо описывать в качестве исключения;

время, отведенное для выполнения процедуры, превышает реальное время работы не более чем на один день. Так, если юристу для проверки нестандартного договора надо три-четыре дня, то проверенный договор он должен представить не позднее чем через пять дней.

Компактность и согласованность схемы бизнес-процесса. Для оценки используют следующие показатели:

число так называемых входов и выходов процесса. Чем их меньше, тем лучше, идеально иметь один унифицированный «вход» и два-три «выхода» (в другие процессы), причем один «выход» - при правильном протекании процесса, а остальные - по исключениям;

число процедур одного процесса (оптимально - от 7 до 11; в этом случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно им управлять);

число возможных исключений (так как каждое исключение - угроза для управляемости процесса);

число задействованных работников, подразделений.

В каких случаях описывать бизнес-процессы неэффективно

Во-первых, руководителям слишком маленьких компаний. Описание требует больших затрат, а выводы зачастую оказываются тривиальными. Например, выясняется: чтобы выйти из кризиса, нужно поменять заместителя Генерального Директора. Кроме того, жизненный цикл у маленькой фирмы короткий и пока мы ее описываем, она меняется, и таким образом описание устаревает еще в момент исполнения.

Во-вторых, руководителям больших предприятий (пять-шесть тысяч сотрудников). Полное описание бизнес-процессов потребует специальных технологий и очень больших затрат времени и ресурсов. В таких компаниях эффективны другие методы (например, описание организационно-функциональных структур).

В-третьих, когда у компании нет внутренних ресурсов (соответствующих менеджеров). Например, поступает предложение от консультантов, которые объявляют оптимизацию бизнес-процессов панацеей. Однако надо еще понять, есть ли в компании специалист, разбирающийся в этой проблеме. Если нет, внешний консультант абсолютно бесполезен. Схемы процессов, нарисованные им, даже читать будет некому.

Бизнес-процессы склада: пошаговый план оптимизации комплектации заказов

Как описать существующие бизнес-процессы

Выделение задачи в отдельный проект

Создайте внутри организации специальную рабочую группу и назначьте руководителя проекта. Наделите его соответствующим статусом и ресурсами.

Если бизнес-процессы описываются только для того, чтобы убедить инвестора в прозрачности предприятия, руководить проектом может заместитель Генерального Директора. Если же необходимо реально реорганизовать процессы, то руководителем проекта может быть только первое лицо. Переложив эту задачу на подчиненных, вы вряд ли чего-то добьетесь. Ведь нужно налаживать с отделом продаж, затем отдела продаж - с цехом и т. д. Обычно только Генеральный Директор держит эти стыки в голове. Именно поэтому ему следует возглавлять проект.

Оптимально в рабочую группу включить как внешних консультантов, так и специалистов из самой компании. Полностью отдавать описание бизнес-процессов сторонним специалистам опасно: это связано с риском будущей зависимости. Ограничиваться исключительно внутренними ресурсами - значит отвлекать людей от текущей работы, обучать их, что требует времени и обходится слишком дорого. Наиболее эффективно сотрудничество собственных сотрудников компании с внешними консультантами. При этом пределы компетенции сторонних специалистов и работников самой организации должны пересекаться. Консультантам нужно понять особенности работы компании, а менеджерам организации - освоить технологию описания.

Рассказывает практик

Михаил Гордеев, директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва

Важно различать владельца и менеджера процесса и их полномочия. Владелец процесса - руководитель, который своим волевым решением может внести любое изменение. Менеджер процесса - это сотрудник, который максимально заинтересован в успешном протекании конкретного процесса и несет ответственность за его результат.

Как правило, владелец - это Генеральный Директор. Только он может вносить исправления в сквозные процессы, так как только ему подчиняются все участники. А вот менеджера процесса часто просто не удается выявить, если же он найден, нередко возникает проблема с наличием у него рычагов воздействия на исполнителей процесса.

С одной стороны, Генеральному Директору удобно быть владельцем процесса: он держит руку на пульсе. С другой - сбои часто происходят из-за того, что в процесс надо оперативно внести изменения (например, поставщик изменил требования к оформлению заявок), разработать предложения, оценить эффективность, а Генеральный Директор занят.

Можно предложить два способа решения этой проблемы.

Вывести из процесса всех сотрудников, не подчиненных руководителю данного департамента. Этот путь прост, но опасен: описание бизнес-процессов могут подменить перечислением функций какого-либо отдела.

Каждому менеджеру процесса разрешить командовать чужими подчиненными в рамках своих процессов. Целесообразно создать подразделение, отвечающее за мониторинг всех процессов, или возложить эту роль на управление делами (или службу менеджмента качества).

Агитация и пропаганда внутри компании

Нужно организовать семинар для менеджеров. Если этого не сделать, рано или поздно возникнут конфликты, которые будут длиться вплоть до завершения проекта.

Причина в том, что описание процессов обеспечивает прозрачность деятельности каждого подразделения. А из этого вытекает много негативных для сотрудников последствий. Например, выясняется, что у отдела «А»- 70 процессов, а у отдела «В»- 13, хотя его руководитель громче всех кричит о нехватке ресурсов. Кроме того, сотрудники начинают опасаться за свою карьеру, поскольку перестают быть незаменимыми. Если специалист все рассказал, его можно уволить, заменив молодым заместителем. Также в ходе описания случаются «открытия»: оказывается, отдел «А» занимается тем, что по идее должен делать отдел «В». Или выясняется, что в разных отделах занимаются одним и тем же, не зная друг о друге.

Поэтому необходимо специально стимулировать людей к сотрудничеству с консультантами, причем на всех этапах проекта. Важно показывать промежуточные результаты, выслушивать сотрудников, проводить семинары, разъяснять, убеждать…

Предварительное знакомство с компанией

Если вы привлекли консультантов, на этом этапе им необходимо познакомиться с менеджерами, собрать документы, регламенты, положения компании, инструкции, изучить сложившуюся практику. Все пункты должностных инструкций они должны свести в единый файл и описать существующие процессы. Например, если функцией сотрудника является поддержание достаточного количества запасов на складе, нужно превратить это в процесс. Запасы на складе кто-то должен потреблять. «Выход» одного процесса должен быть «входом» в другой. Создаются стыки должностных процессов.

Однако сложившаяся практика всегда отличается от должностных инструкций, поэтому необходимо непосредственное изучение работы сотрудников на местах.

Интервью

Консультанты приходят на рабочее место и спрашивают сотрудника о его деятельности. Работник объясняет, а консультант «переводит» его слова на язык бизнес-процессов. Он может прийти на следующий день и задать уточняющие вопросы. В ходе этого диалога постоянно переписываются и детализируются бизнес-процессы. Если процессов много, их начинают состыковывать друг с другом, объединять в цепь, подобную электрической, «прозванивать» эту цепь, искать «обрывы». Поиск «обрывов» в сети бизнес-процессов - один из шагов к их оптимизации. Если процесс ни с чем не соединен, значит, работа на этом участке бесполезна для компании.

Как навести порядок в бизнес-процессах, если вам досталась «нехорошая» компания

Рассказывает практик

Михаил Гордеев, Директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва

Перед оптимизацией надо придать бизнес-процессам «жесткость», то есть зафиксировать их в виде моделей «как есть». Если описать происходящие процессы не удается (например, из-за их изменчивости), то и оптимизировать нечего. В подобной ситуации можно начать выстраивать процессы заново.

«Рыбу чистят с хвоста», то есть оценку оптимальности надо вести от частного к общему - выявляя отдельные недостатки, объединяя их в связанные группы и оперативно исправляя.

Устраняя проблемы по одному критерию, мы с высокой вероятностью ухудшаем процесс по-другому. Об этом мало знать - надо уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.

Сотрудникам не нравятся совершенные с точки зрения организации процессы. Настоящая оптимизация процессов усиливает эксплуатацию исполнителей, поэтому люди неизбежно начинают сопротивляться изменениям.

Методика описания бизнес-процессов

При описании бизнес-процессов нужно получить ответы на следующие основные вопросы:

Каковы «вход» и «выход» процесса?
Из каких процедур состоит процесс?
Кто выполняет каждую процедуру?
Каков результат ее выполнения?
Кто получает результат и что он с ним делает?

Также важно уделять внимание таким, казалось бы, мелочам, как способы передачи информации и носители информации. Например, устная передача информации может оказаться в лучшем случае «испорченным телефоном», а в худшем - вообще не сработать. Именно эти элементы могут стать объектами для оптимизации.

Источники идей для оптимизации бизнес-процессов

Первый источник - специалисты и эксперты вашей компании. Большинство существующих организаций не проектировались изначально как best practice , а сложились исторически. Процессы наслаивались один на другой, кто-то предлагал ввести новые функции и т. д. В таких сложившихся организациях есть творческие люди, которые видят недостатки и связанные с ними потери, но мирятся с ними, так как не имеют возможности ничего улучшить. Они понимают, что бумага идет два раза по кругу и визируется лишние три раза, и могли бы сказать об этом где-нибудь на оперативном совещании. Но от них отмахнутся, потому что иначе придется что-то менять. Людям, которые видят, как лучше сделать, проект оптимизации дает возможность внести свои предложения - не только рассказать, как есть, но и объяснить, как должно быть.

Второй источник - это внешние образцы, стандарты. Бухгалтерии или склады есть у миллиона компаний во всем мире десятки лет. Когда российский бизнесмен начинает создавать бизнес, он обычно сам придумывает, как организовать склад, то есть изобретает велосипед. И даже достигает каких-то успехов. Но для того, чтобы работа была оптимальной, эту поделку нужно выбросить и взять образцы, отработанные другими. Имеются библиотеки, содержащие модели описания стандартных бизнес-процессов. Есть стандартные решения, где указано, например, сколько человек должно быть в бухгалтерии.

Третий источник - это best practice. Мир не стоит на месте. Компании ищут, развиваются и улучшают свои процессы. Можно ездить, узнавать, как это делают, допустим, Johnson & Johnson, то есть внедрять у себя best practice.

Говорит Генеральный Директор

Олег Меркулов, Генеральный Директор компании «Росгосстрах-Столица», Москва

Мы начали реорганизацию три года назад, с приходом в компанию новых людей. Когда между ними установилось взаимопонимание, возникла необходимость упорядочить взаимоотношения, более четко разделить зоны ответственности, определить полномочия каждого подразделения и каждого сотрудника, разработать регламенты.

Но регламенты - это не застывшая догма. Каждый год мы проводим своеобразный внутренний аудит бизнес-процессов, проверяем, отвечают ли они стратегическим задачам компании на нынешнем этапе. Это необходимо делать регулярно, потому что любая растущая компания имеет склонность «зарастать жирком». Подразделения «пухнут», бизнес-процессы удлиняются, количество согласований документов увеличивается; лавинообразно нарастает всевозможная отчетность. Анализ бизнес-процессов помогает нам выявить «узкие места»: где идет повторное согласование, какие подразделения выполняют одни и те же функции.

Например, недавно мы занимались оптимизацией процедуры урегулирования убытков. Оказалось, что при согласовании документов требовалось избыточное количество подписей ответственных лиц. Причем некоторые из них ставили подписи «вслепую»: убедившись, что на документе уже стоит подпись опытного эксперта, они действовали автоматически. Это удлиняло процедуру и создавало неудобства для клиентов.

Мы ликвидировали избыточный контроль и в середине лета запустили новую упрощенную процедуру урегулирования убытков, дав ей символичное название «зеленый коридор». В результате резко сократилось время урегулирования убытков по Москве, а клиентам теперь нет необходимости приезжать к нам более одного раза. Наши собственные выгоды - значительно более эффективная работа персонала, уменьшение числа начальников. По схожей схеме было укрупнено и наше подразделение продаж.

Ошибки при оптимизации бизнес-процессов

Неправильная постановка задачи. Главное - правильно и четко поставить задачу: мы это делаем, чтобы добиться того-то в такие-то сроки. Само описание бизнес-процессов вряд ли подскажет, что нужно улучшить (за исключением разве что очевидной путаницы или дублирования функций). Для ответа на вопрос «Что улучшить?» Вам необходимо найти ответы на вопросы: «Куда я хочу идти?» и «Что я хочу сделать с организацией?».

Например, если у вас отсутствуют доходы, то описывать бизнес-процессы бухгалтерии бесполезно. В этой проблеме виноват скорее отдел сбыта. Опишите и реорганизуйте его деятельность - улучшится и работа бухгалтерии. Таким образом, описание бизнес-процессов - это ступенька в более масштабном проекте по улучшению управляемости компании.

Несоразмерность задач и усилий. Некоторые начинают описывать процессы, стоящие вне главной цели компании (например, как начальник взаимодействует с секретаршей, пытаясь дозвониться до своего заместителя). Очевидно, что подобный процесс описывать не следует, это промах и по масштабам, и по предметным областям.

Неправильный выбор средств описания. Описывать процессы можно при помощи программных средств. В зависимости от мощности они стоят от 100 долл. США до 100 тысяч. Маленькой компании покупать мощную программу нецелесообразно - это все равно, что экскаватором вскапывать дачный участок. Выбор программного продукта зависит от возможностей организации (в том числе финансовых) и задач, которые нужно решить посредством оптимизации бизнес-процессов. Практика показывает, что даже в крупных организациях для решения задач такого рода достаточно относительно простых средств. Но еще раз отметим, что программный продукт играет лишь вспомогательную роль. Определяет успех правильная организация проекта оптимизации бизнес-процессов.

Рассказывает практик

Александр Иванов, Исполнительный директор холдинговой компании «СЗНК», Санкт-Петербург

Мы решили заниматься оптимизацией бизнес-процессов, потому что компания стала больше, увеличилась численность персонала. Кроме того, мы начали открывать новые предприятия. Руководителям, чтобы освободить время для стратегической работы, необходимо передавать текущее управление деятельностью на уровень линейных менеджеров и контролировать не весь процесс, а только отклонения от существующих правил (регламентов).

Первый шаг - описание бизнес-процессов - занял шесть месяцев. В проекте непосредственно участвовали все высшие руководители предприятий холдинга и руководители отделов. Сначала мы провели семинар с участием консультантов, изучили методику. Затем организовали внутреннюю сессию по подготовке регламентов своими силами.

Регламенты мы писали сами. Считаю это более эффективным, чем приглашать внешних консультантов.

Во-первых, мы приобретаем специалистов внутри компании.

Во-вторых, сотрудники - это люди, которые вовлечены в процесс и лучше знают его специфику.

В-третьих, в случае изменения процесса мы легко сами внесем поправки в регламент.

В-четвертых, участие сотрудников в процессе регламентации повышает их мотивацию и совершенствование бизнес-процессов проходит эффективнее. Внешних консультантов мы привлекали для оценки корректности и оптимальности наших бизнес-процессов.

Регламент позволяет досконально описать, кто и что делает. Мы заметили, что, как правило, в улучшении нуждались процессы, требующие взаимодействия нескольких отделов. Особенно это важно при работе с клиентом, когда на этапе выполнения заявки заказ передается из отдела в отдел. Сейчас мы закрепили за клиентом одного менеджера, который ведет его по всей цепочке выполнения заявки или подряда.

Как только в бизнес-процессе происходят изменения, мы меняем регламент. Для этого не реже одного раза в квартал проводим экспертизу актуальности регламентов. Отвечают за это конкретные сотрудники (руководители отделов, подразделений).

Благодаря введению регламентов удалось сократить дебиторскую задолженность на 30%, оборачиваемость товарных запасов - на 25%, выявить недопоставки сырья, повысить качество выпускаемой продукции, улучшить обслуживание клиентов (что подтверждается результатами анкетирования).

Алла Бедненко, Директор по персоналу компании «Эконика-обувь», Москва

Когда компания бурно развивается, рано или поздно ее руководитель сталкивается с необходимостью заниматься оптимизацией бизнес-процессов системно и постоянно. В своей компании мы приняли решение, что именно так и будет. В качестве заказчика выступил Генеральный Директор компании «Эконика-обувь», в роли куратора - вице-президент корпорации «Эконика». Руководителем проекта назначили директора по персоналу.

Цели. Мы поставили следующие цели по оптимизации бизнес-процессов: выявить бизнес-процессы, нуждающиеся в совершенствовании, привести их в соответствие с основными стратегическими целями компании и подготовить к внедрению комплексной автоматизированной системы управления бизнесом.

Этапы проекта. Проект включал в себя:

построение модели бизнес-процессов «как есть»;

построение модели бизнес-процессов «как должно быть» (с отражением ключевых показателей эффективности основных подразделений);

разработку программы изменений и подготовку технического задания для внедрения корпоративной информационной системы;

разработку концепции автоматизации компании;

собственно оптимизацию, то есть изменение бизнес-процессов.

Критерии оценки результатов проекта. Их мы определили заранее:

сокращение временных, кадровых, материальных, финансовых издержек (оцениваются в %);

повышение своевременности и качества управленческой отчетности (в %);

снижение влияния внешних факторов на результаты работы компании (в %);

повышение клиентоориентированности каждого подразделения (до уровня 8-9 из 10 баллов) для достижения плановой доходности продаж;

повышение эффективности бизнеса.

Команда. Для эффективного управления проектом был сформирован управляющий комитет из семи человек. В состав комитета вошли директор по маркетингу, помощник Генерального Директора, руководитель отдела информационных технологий и руководитель отдела создания коллекций.

В задачи управляющего комитета входила подготовка технического задания, формулирование требований к проекту, заключение договора с консультантами и обеспечение благоприятных условий для их работы, утверждение графика и разработка показателей эффективности проекта. Комитет собирался не реже одного раза в неделю.

Кроме того, была создана рабочая группа, в которую включили 10 топ-менеджеров компании. Ее задачи:

освоение навыков, необходимых для реализации проекта;

сбор и анализ информации и документации;

выработка общей позиции;

согласование и внедрение изменений.

Были образованы мини-группы по каждому из процессов, они обсуждали перспективные изменения (два-три раза в неделю). Таким образом, персонал был максимально вовлечен в планируемые усовершенствования.

Реализация проекта. Проект длится уже восемь месяцев. Сейчас мы внедряем изменения. По нашим оценкам, осуществить эту работу можно примерно за два года. В ближайшее время, когда будет утверждена архитектура информационной системы холдинга, мы начнем подготовку технического задания для корпоративной информационной системы.

Результаты. Основной результат, которого удалось добиться на данный момент, - построение модели бизнес-процессов «как должно быть», формирование у менеджмента компании общего видения. Также мы стали представлять, какая организационная структура необходима нам для эффективной реализации всех задач бизнеса. Существенных улучшений потребовали финансы, процессы создания коллекций, поставки, логистики.
Оглядываясь на проделанную работу, могу отметить, что сам процесс оптимизации был достаточно хорошо организован. Но мы добились бы еще большего эффекта, если бы приняли в штат бизнес-аналитика, чей взгляд «изнутри» дополнил бы наблюдения приглашенных бизнес-аналитиков. И, конечно, оптимально, если рабочее время руководителя на 80% посвящено именно проекту. Но поскольку наш департамент занимается еще и управлением персоналом (сейчас число сотрудников - около 800 человек), уделять проекту столько времени, сколько хотелось бы, не получалось.

4 группы бизнес-процессов, которые нужно оптимизировать

Игорь Лозовицкий, исполнительный директор компании «МЭФ-Аудит»

При оптимизации бизнес-процессов сначала надо определить, что и как делает компания, и только потом решать, кто именно выполняет каждую функцию. Предлагаю применить классический способ - рассматривать деятельность компании в виде цепочки добавленной стоимости. Есть поставщики, которые предоставляют ресурсы, предприятие перерабатывает их и выдает продукты, которые нужны потребителю. Хотя такой подход прост, он позволяет определить основные «входы» в организацию и основные «выходы».

Чтобы правильно описать все бизнес-процессы, их надо разделить на группы по какому-либо признаку.

Основные бизнес-процессы: создают продукт, за который клиенты готовы платить. Благодаря этому появляется добавленная стоимость продукта. То есть основные бизнес-процессы направлены на получение прибыли.
Поддерживающие бизнес-процессы: они не приносят прибыли, но выстраивают в компании инфраструктуру (бывают и вынужденными - например, ведение бухучета). Задача поддерживающих процессов - сделать основные бизнес-процессы более эффективными.
Бизнес-процессы развития: нацелены на получение прибыли в будущем (например, разработка новых продуктов), позволяют совершенствовать деятельность предприятия.
Процессы управления: обеспечивают управление работой компании.

Выделив все процессы, нужно назначить руководителей, ответственных за результат, наделить их необходимыми полномочиями и правом что-то менять. Кроме того, их задача - постоянно работать над повышением эффективности своих бизнес-процессов.

Деятельность нужно максимально подробно описать. Очертив бизнес-процессы и назначив ответственных, надо как можно более детально обрисовать взаимодействие сотрудников.

Конечно, все процессы формализовать нельзя, но если часть управленческих задач руководство зафиксирует в регламентах, то ему не придется каждый раз объяснять сотруднику, что от него требуется. Но для эффективной работы нужно обязательно разъяснить суть регламентов каждому работнику.

Во многом успех любой компании зависит от качества выполнения работы каждым сотрудником предприятия. Чем больше компания, тем сложнее руководителю контролировать работу предприятия, и тем чаще он сталкивается с недостаточной производительностью на рабочих местах. Система оптимизации бизнес-процессов может вдохнуть в работу компании новые силы, снизить нагрузку на сотрудников и, как результат, улучшить ключевые показатели. Но следует помнить, что процесс оптимизации на предприятии стоит запускать, только изучив все нюансы и этапы бизнес-процессов.

Многие сотрудники уверены, что «оптимизация» и «сокращение» на предприятии – это одно и то же. Именно из этого убеждения рождается страх перед специалистами, изучающими текущее положение дел в организации. На самом деле, оптимизация бизнес процессов – это усовершенствование действий, направленных на достижение целей компании, путем выбора лучшего пути выполнения. Лучшим считается вариант, максимально удовлетворяющий требованиям цели оптимизации, которая может быть сформулирована следующим образом:

Сокращение затрачиваемого времени на выполнение операции;
Снижение себестоимости изделия или услуги;
Повышение качества конечных товаров и удовлетворенности клиентов;
Достижение прозрачности бизнес-процессов компании, распределения ресурсов или усиления контроля ее деятельности;
Высвобождение ресурсов для развития компании;
Совершенствование управляемости и планирования.

Определение цели оптимизации бизнес-процессов зависит от стратегии компании и ее позиционирования на рынке товаров или услуг. Например, продуктовые супермаркеты эконом сегмента делают ставку на демпинг цены (акции, скидки, товары невысокой ценовой категории), а элитарные магазины – на свежесть, качество и эксклюзив.

Оптимизация бизнес-процессов организации требует участия всех сотрудников, сосредоточения их сил и внимания, поэтому регулярно проводить ее дорого и хлопотно. Но важно не пропустить момент, когда проведение оптимизации позволит вывести деятельность организации на новый уровень эффективности. Существуют определенные признаки-симптомы, говорящие о том, что в компании назрели изменения в устоявшихся процессах:

На принятие решений тратиться слишком много времени, а их выполнение затягивается;
Отсутствует контроль ключевых операций;
Работы выполняются на недостаточном уровне качества;
Отсутствие четкого разграничения сфер ответственности на разных уровнях;
Связь между подразделениями регулярно дает сбои, что выливается в неверное истолкование или неисполнение части работ;
Количество подразделений и сотрудников выросло, но прирост результатов работы отсутствует.

При первых появлениях такой симптоматики стоит хотя бы начать задумываться о том, чтобы провести аудит и последующую оптимизацию бизнес-процессов. Также поводом могут служить существенные изменения в структуре организации или внедрение современной информационной системы. Последнее позволит также провести автоматизацию определенных работ, высвободив рабочую силу (которая ранее принимала участие в рутинных процессах и ручных операциях) для роста производства или освоения новых сфер.

Но существуют и ситуации, когда оптимизация, с большой вероятностью, не принесет ожидаемой пользы. В первую очередь, речь идет о небольших компаниях, где выводы об эффективности работы можно сделать без дорогостоящих длительных работ. В противоположных ситуациях, когда численность сотрудников превышает определенный уровень (в разных источниках приводится точка отсчета от ста до двухсот человек), имеет смысл исследовать и оптимизировать отдельные сферы деятельности.

Необходимо начать с назначения руководителя проекта, от которого на 90% будет зависеть успех оптимизации. Человек, стоящий во главе такой масштабной работы, должен обладать не только соответствующим статусом и ресурсами, но и подходящим характером. Чаще всего в этой роли выступает генеральный директор в небольших компаниях или его заместители по направлениям на крупных предприятиях. Если такие полномочия передаются начальникам отделов, зачастую случаются проблемы с коммуникацией и бюрократией.

Большое значение имеет и состав рабочей группы, занимающейся оптимизацией бизнес-процессов. Наиболее эффективны ситуации, когда над проектом работают и специалисты компании, и внешние консультанты. Чаще всего своим сотрудникам доверяют изучение и совершенствование существующих бизнес процессов, а сторонним специалистам, у которых уже есть готовые методы оптимизации бизнес-процессов – обучение технологиям оптимизации.

Стоит отнестись с большой ответственностью к выбору сторонней организации: обращайте внимание на опыт и положительные отзывы предыдущих клиентов, не соглашайтесь на специальные предложения с низкими ценами, узнайте как можно больше о потенциальном партнере, ведь речь идет о стратегической бизнес-информации, которая может попасть «не в те руки».

Кроме непосредственно аудита и оптимизации бизнес-процессов, консалтинговая организация может помочь существенно повысить профессиональный уровень сотрудников. Несмотря на то, что в интернете много хороших источников информации, богатый опыт специалистов спасет вашу компанию от грубых ошибок самоучек. Самообразование – это замечательно и необходимо, но взаимодействие с профессионалами позволит получить новый опыт в несколько раз быстрее. Обучив сотрудников, вы сможете экономить на будущих подобных работах, задействуя собственных специалистов, изучивших все основные способы оптимизации.

В процессе оптимизации специалисты используют различные инструменты:

Исключение. Необходимо ликвидировать помехи, излишние траты, необязательные итерации, сократить транспортные пути, если это возможно;
Изменение. Внедрение новых алгоритмов и объемов работы, совершенствование технологий, используемых на предприятии;
Упрощение. Уменьшение сложности оформления заказов и организаций работ;
Ускорение. Автоматизация механических этапов работы, использование современных технологий;
Стандартизация. Изучение и применение лучших мировых стандартов работы;
Обеспечение взаимодействия. Улучшение связи между подразделениями, внедрение единой информационной системы на предприятии;
Добавление. Включение в новые бизнес-процессы необходимых узлов.

Вышеперечисленные инструменты помогут не только усовершенствовать бизнес-процессы компании, но и разграничить сферы ответственности каждого подразделения. Это необходимо знать, так как отсутствие четкого понимания этих границ – первый шаг к снижению эффективности компании. После подготовки персонала к проекту оптимизации, можно начинать первые шаги.

Перед тем как начинать продумывать оптимальные варианты бизнес-процессов, необходимо понять, что привело к недостаточной эффективности. Для этого в большинстве методологий оптимизации используются мероприятия по исследованию существующих процессов в организации. Если отказаться от этого этапа, говорить про полноценную оптимизацию будет нельзя, поскольку сотрудникам придется не просто менять привычный алгоритм действий, оставляя что-то полезное, а просто работать с совершенно новым, хотя и более эффективным, что более походит на революцию, чем на оптимизацию.

Тщательное изучение существующих бизнес-процессов на предприятии поможет и в классификации процессов под оптимизацию. Ведь в любой организации есть ключевые процессы, а есть вспомогательные. Квалифицированные специалисты перед началом проекта распределяют все процессы на три группы:

Основные. Необходимы для удовлетворения клиентов и получения прибыли;
Вспомогательные. Существуют для стабильной работы предприятия, но не представляют большой ценности для клиентов;
Управленческие. Позволяют эффективно управлять, устанавливать цели и задачи, осуществляют контроль исполнения приказов.

При изучении и классификации существующих бизнес-процессов важно, чтобы сотрудники компании были настроены на сотрудничество. Как уже отмечалось, отношение персонала предприятия напрямую влияет на эффективность оптимизации, поэтому стоит заранее заручиться поддержкой сотрудников. Следует им объяснить, что после изменений их работа станет проще, а некоторые рабочие обязанности с них снимут.

После того как прошло изучение существующих процессов в компании, последуют анализ и оптимизация. Если составить краткое пошаговое руководство этих процессов, то оно будет включать пять основных шагов:

Подсчет ключевых показателей эффективности. Чаще всего в этой роли выступают деньги и время, затраченные на выпуск продукции или оказание услуг. Кроме этого, важно обращать внимание на отзывы сотрудников. Если их будут устраивать эти условия, процесс пойдет эффективнее;
Выявление избыточных узлов. В эту категорию обычно относят промежуточные действия, без которых вполне можно обойтись или автоматизировать их. Например, получение информации об остатках на складе, перепись инвентарных номеров в дополнительный перечень кладовщиком или получение дополнительной личной подписи руководителя;
Моделирование идеального бизнес-процесса. В нем должны быть учтены потребности предприятия и сотрудника, имеющееся оборудование и конечная цель оптимизации;
Внедрение обновленного алгоритма. Важно разъяснить сотрудникам отличия и обучить их. Необходимо, чтобы персонал понимал пользу, которую получит работник и предприятие от изменений;
Анализ и фиксация результата. После наблюдения за работой сотрудников по новому алгоритму и отслеживания и анализа показателей можно сделать выводы об эффективности оптимизации.

Масштабы и скорость оптимизации зависят от множества факторов – ресурсов компании, лояльности сотрудников, сплоченности руководства, правильно выбранной стратегии и цели. Главное – постараться не допустить серьезных ошибок, которые могут перечеркнуть весь труд.

Ошибки при оптимизации бизнес-процессов

Если были допущены грубые ошибки, то никакие системы оптимизации не помогут повысить эффективность сотрудников. Опыт подобных проектов выявил типичные ошибки при оптимизации:

Импульсивные решения. Каждое изменение в процессах, протекающих в организации, должно быть основано на изучении и анализе текущей ситуации. Важно бороться с причинами, а не устранять следствия;
Работа некомпетентных специалистов. Для максимально эффекта на проекте важно использовать современные технологии и учитывать опыт других компаний. Если за разработку плана оптимизации отвечают люди, путающиеся в понятиях и не использующие лучшие инструменты, то опыт проекта в подавляющем большинстве случаев оказывается отрицательным. В лучшем случае, это займет много времени и ресурсов компании;
Предыдущая ошибка часто порождает еще одну – неверный выбор инструментария для оптимизации. Притом что рынок специализированного ПО достаточно широк, и стоимость программ может серьезно варьироваться, важно помнить, для чего приобретается ПО, какой функционал оно должно иметь, как его можно развивать и поддерживать;
Начало работ без детального исследования работы компании. Желание руководителей сэкономить очень часто приводит к этому. Полноценной оптимизации без изучения бизнес-процессов не провести;
Желание руководителей не управлять, а принимать участие в оптимизации. Без знания технологий крайне сложно вычислить элементы, без которых не пострадает работа предприятия. Руководители должны досконально понимать, что происходит, но не упрямо настаивать на своем видение ситуации. Непосредственное их участие необходимо, когда начнется оптимизация управления бизнес-процессами предприятия;
Неверная постановка цели или ее трактовка. Важно в каждый момент оптимизации помнить, для чего выполняется конкретная работа и каков будет эффект от изменений. Также важно, чтобы все изменения были направлены на достижение выбранной цели оптимизации. К примеру, если у компании недостаточно доходов от продаж, то целесообразнее разбираться с процессом реализации товаров, чем с бухгалтерией;
Неверное распределение сил рабочей группы. Важно понимать приоритет каждой операции и в первую очередь распределять сотрудников на важные участки.

Соблюдая основные принципы оптимизации бизнес-процессов и не допуская серьезных ошибок, можно добиться очень хорошего результата даже своими силами. В подобных проектах важно досконально понимать все нюансы изменяемых процессов. Если вы будете руководствоваться этим принципом и правильно «поймаете» момент для начала проекта, то эффективность вашего бизнеса существенно повысится.

Методы оптимизации бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов (Business Process Optimization) - непосредственная разработка и реализация мероприятий по совершенствованию (реорганизации) бизнес-процессов компании.

Исследование их фактического состояния позволяет сформулировать цели по совершенствованию (реорганизации). Например, завоевание доли рынка, снижение времени прохождения заказа, уменьшение материальных запасов и др.

Компания А производит спортивные товары и товары для отдыха. На основе исследования текущего положения на рынке в компании были сформулированы следующие цели:

· Снижение затрат до 25 Евро в среднем на изделие.

· Изготовление и поставка продукта по заказу клиента в течение 5 дней с момента заказа в магазине.

· Поддержание номенклатуры продукции в количестве 1300 штук.

Руководство компании приняло предложение по исследованию и улучшению процессов и, как результат проведенного исследования, установило соответствующие цели. Для достижения запланированных результатов было необходимо не только коренным образом улучшить процесс прохождения заказа, но и внести изменения в разработки продуктов, организацию работы на участке монтажа, изменить функции работников и организовать работу по сбыту.

Оптимизация направляется на реализацию поставленных целей и содержит мероприятия, устраняющие обнаруженные проблемы. К ним могут относиться: вопросы сопряжения измененных технологий, измененных рабочих систем, слишком большое число уровней управления, простои, неиспользуемые мощности, дублирование рабочих заданий, ошибки в передаче информации, потеря информации, ошибки в документации м др.

При разработке мероприятий по оптимизации следует учитывать параметры влияния: логистические, экономические, временные, пространственные, персональные.

Логические - это количество этапов процесса, технологическая реализуемость, последовательность событий, организационное взаимодействие.

Экономические - низкие затраты, высокая загрузка мощностей, низкий уровень запасов, экономичная глубина процесса, гибкость, высокая доля создания стоимости.

Временные - короткое время прохождения заказа, низкая доля вспомогательного времени, низкая доля времени переналадки,гибкость производственного времени.

Пространственные - возможность расположения необходимых рабочих мест, возможность упорядочения рабочих систем, минимальные транспортные пути, возможность изменения порядка расположения рабочих систем.

Персональные - объем работы и потребность в персонале, обеспечение необходимой квалификации, повышение квалификации, гибкое рабочее время для персонала.

Для начала необходимо уяснить для себя, какую цель мы преследуем, намереваясь провести оптимизацию или реинжиниринг того или иного бизнес-процесса.

Другими словами, вначале нужно поставить определенную задачу, в противном случае оптимизация не принесет никакого эффекта.

Рассмотрим, вкратце, основные методы, применяемые для оптимизации бизнес-процессов:

1. SWOT-анализ (анализ слабых и сильных сторон бизнес-процесса)

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности)и threats (угрозы).

Принципом метода является поиск и устранение/усиление наиболее слабых сторон и сведенияк минимуму потенциальных рисков и угроз.

2. Метод причин-следствий (диаграмма Исикавы - Cause and Effect Diagram)

Диаграмма Исикавы -- т.н. диаграмма «рыбьей кости» (англ. Fishbone Diagram) или «причинно-следственная» диаграмма (англ. Cause and Effect Diagram), а также как диаграмма «анализа корневых причин».

Один из семи основных инструментов измерения, оценивания, контроля и улучшения качества производственных процессов, входящих в «семь инструментов контроля качества»:

Контрольная карта;

Диаграмма Парето;

Гистограмма;

Контрольный лист;

Диаграмма Исикавы;

Расслоение (стратификация);

Диаграмма рассеяния.

Такая диаграмма позволяет выявить ключевые взаимосвязи между различными факторами более точно понять исследуемый процесс. Диаграмма способствует определению главных факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на развитие рассматриваемой проблемы, а также предупреждению или устранению действия данных факторов.

3. Бенчмаркинг

Метод анализа превосходства и оценки конкурентных преимуществ партнеров и конкурентов однотипной или смежной отрасли в целях изучения и использования всего наиболее продуктивного. Немного напоминает промышленный шпионаж, однако, разница в том, что данный метод осуществляется с помощью поверхностных наблюдений.

4. Анализ и оптимизация бизнес-процессов на основе показателей (KPI)

Метод ключевого анализа эффективности. Принцип установления конечных целей для проекта, с достижением которых «планка» повышается, либо, если цели не получается достигнуть пересматриваются средства достижения или сами цели.

5. Мозговой штурм

Метод, при котором ведется обсуждение решения задачи и выдвигаются все вероятные способы, на основе этого выбирается наиболее эффективный с т.з. участников обсуждения

6. Методики Lean, «6 Сигма»

Метод выявления повышения производительности за счет сокращения дефектов в процессе производства

7. Расчёт и изменение фрагментарности процесса

Метод сокращения, либо увеличения составных частей бизнес-процесса

8. Анализ бизнес-логики процесса устранение неэффективных процедур распределение ответственности за выполнение бизнес-процессов и делегирование полномочий по принятию решений связывание параллельных работ фиксирование информации у источника и включение обработки информации в реальную работу

9. Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА-анализ)

Принципом анализа является достижение максимальной функциональности объекта минимальными затратами, как для продавца так и для покупателя.

10. Метод имитационного (динамического) моделирования БП

Методика, позволяющая представлять в рамках динамической компьютерной модели действия людей и применение технологий, используемых в изучаемых процессах реинжиниринга. Проведении моделирования предполагает осуществление четырех основных этапов:

1) построение модели,

2) запуск модели,

3) анализ полученных показателей эффективности,

4) оценка альтернативных сценариев.

Очень эффективный метод, при условии, все необходимые величины для построения модели, являются актуальными и точными.

11. Расчёт и анализ трудоёмкости и длительности бизнес-процесса

Методика создана для расчета оптимального количества сотрудников на предприятии нагрузку на них.

12. Анализ матрицы распределения ответственности

Методика составления наглядной функциональной таблицы, строго распределяющей организацию по структурным подразделениям, звеньям и прочее. Другими словами, задачи ставятся структурным подразделениям

Для оптимального решения по оптимизации бизнес-процессов можно применять как все методы в целом, так и по отдельности, в зависимости от поставленных задач и объемаанализируемой информации

В настоящее время, когда, с одной стороны, на рынок заходят сильные конкуренты с отлаженными схемами работы, а с другой стороны, наши предприятия расширяют свою деятельность, важно своевременно и безболезненно перестраивать схему их работы.

Например, если предприятию необходимо в короткие сроки (не более трех месяцев) улучшить свою работу: снизить затраты, дебиторскую задолженность, сократить товарно-производственный цикл, уменьшить количество управленческих ошибок или принять неотложные меры по выходу из кризиса, - оно может использовать экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов.

С одной стороны, это достаточно простой метод, но, с другой - очень трудоемкий и энергозатратный (независимо от того, коммерческое это предприятие или производственно-коммерческое).

Этапы оптимизации бизнес-процессов экспресс-методом:

Прежде всего, необходимо составить перечень всех бизнес-процессов, имеющихся на предприятии и разработать функциональную схему предприятия. Затем разрабатывается укрупненная схема, в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними, а затем детальные схемы каждого бизнес-процесса.

2. Проведение АВС-анализа.

После того, как схема будет разработана, проводится АВС-анализ, который позволяет выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы - «А», «В» и «С».

К группе «А» относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5-10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75-80% всех затрат.

В группу «В» входит примерно 20% бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10-20% затрат. И, наконец, группу «С» составляют остальные 60-75% процессов, «съедающие» всего 5-10% затрат предприятия.

Есть стандартный набор параметров, которые необходимо постоянно анализировать независимо от типа предприятия. Это:

* достоверность информационных потоков;

* схема принятия и обоснованность бизнес-решения;

* эффективность существующих бизнес-процессов предприятия;

* адекватность менеджмента поставленным задачам;

* адекватность системы мотивации персонала;

* современность технологического процесса;

* адекватность временных затрат.

Основанием для проведения АВС-анализа являются оперативные данные, полученные через анкетирование всех сотрудников по проблемам и предложениям, а также хронометраж рабочего времени в срезе по каждому звену бизнес-процесса.

Основное внимание уделяется проблемам, возникающим в межструктурных связях.

3. Анализ состояния ликвидных активов

Одновременно с АВС-анализом обычно проводится анализ состояния наиболее ликвидных активов. Как показывает практика, «наведение порядка» в учете и контроле за использованием ликвидных активов в короткие сроки (до трех месяцев) дает наибольший эффект.

Важность учета таких активов обусловлена несколькими факторами. Во-первых, именно эти активы представляют наибольший материальный интерес для недобросовестных сотрудников. Во-вторых, от правильной организации контроля над использованием ликвидных активов зависит возможность управления ими. Если информация, получаемая руководством, не отражает истинного состояния ликвидных активов, это может привести к кризису предприятия вплоть до банкротства, особенно в условиях ужесточающейся конкуренции.

Анализ учета ликвидных активов следует начинать с проверки банковских и кассовых операций. Особое внимание необходимо обратить на состояние расчетов с поставщиками и покупателями и на управление складскими запасами.

4. Оптимизация бизнес-процессов

После проведения анализа можно приступать к оптимизации бизнес-процессов, то есть непосредственно к этапу улучшений. Любые действия по улучшению работы предприятия дол- жны начинаться с оптимизации процессов группы «А». Нужно подчеркнуть, что при использовании экспресс-метода выбираются только те процессы, которые можно улучшить за три месяца. Следует отметить, что этап улучшений - это непосредственно изменения в компании. Но сопротивление изменениям, как мы с Вами понимаем, у сотрудников всегда велико.

Поэтому каждое изменение должно обсуждаться сотрудниками, участвующими в конкретном бизнес-процессе. И приниматься должно только решение, которое устраивает представителей каждого звена бизнес-процесса. Затем, в течение двух-трех дней решение апробируется и корректируется. Только после этого переходим к отработке следующего бизнес-процесса.

5. Создается система ежедневной отчетности, отражающая информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени). Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный контроль.

Разрабатываются формы отчетности, которые также апробируются в рабочем порядке, а затем согласовываются с менеджерами подразделений, где эти формы будут использоваться, и утверждаются руководством предприятия. Благодаря внедрению ежедневной управленческой отчетности и упорядочению документооборота предприятие немедленно получает ряд выгод:

* Руководство предприятия в любой момент может определить направление и время расходования любых денежных и материальных ресурсов. Даже если эти ресурсы по-прежнему расходуются нерационально, создается информационная база, на основе данных которой можно впоследствии разработать методы более оптимального управления ресурсами.

* Благодаря введению четкого порядка оформления заявок на ресурсы, сокращаются затраты. Поскольку для расходования любого ресурса необходимо заполнение множества различных документов и получение разрешений, сотрудник перестает делать закупки ресурсов «на всякий случай». Таким образом, заявки оформляются только на ресурсы, которые действительно необходимы.

* Возрастает производительность труда, поскольку люди всегда работают более интенсивно, если отчитываются за проделанную работу ежедневно.

* На основе анализа ежедневных отчетов сотрудников (прежде всего самых высокооплачиваемых) о проделанной работе выявляются важные задачи, на которые им не хватает времени, и задачи, решение которых можно делегировать более низкооплачиваемым сотрудникам. Оптимальное перераспределение задач между сотрудниками позволяет руководству предприятия добиться более эффективной работы персонала без увеличения расходов на заработную плату.

* По мере накопления информации подробно анализируются затраты и на этом основании разрабатываются меры по их снижению. Одной из таких мер может стать введение более рациональной системы планирования закупок, что позволит уменьшить количество сырья и материалов на складе, снизить затраты на их транспортировку и хранение.

Таким образом, происходит переход от учета расходов к управлению ими.

6. Корректируется документооборот компании.

Все принятые и работающие решения вносятся корректировками в систему документооборота: «Положение об оргструктуре», систему должностных инструкций, «Положение о заработной плате», «Правила внутреннего распорядка».

7. Результат

Итогом использования экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов по окончании трехмесячного периода могут стать снижение затрат на 5-15%, сокращение производственного цикла и улучшение состояния расчетов предприятия.

После этапа оптимизации бизнес-процессов отрабатывается система эффективного управления персоналом, внедряется система оценки и аттестации персонала, которая включает в себя:

* Этапы процесса оценки: подготовка, внедрение, сопровождение и мониторинг, анализ и использование результатов;

* Нормативная поддержка процесса оценки: правильное оформление должностных инструкций, трудовых контрактов, стандартов работы и пр.;

* Процесс оценки и система процедур, документальное оформление процесса;

* Обучение менеджеров основам технологии проведения оценки персонала;

* Анализ и использование результатов оценки персонала для принятия решений по персоналу;

* Планирование деятельности по управлению персоналом компании на основе результатов процесса оценки.

Мы подошли к понятию реинжиниринга бизнес-процессов (РБП), т.е. создания совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры. В предыдущем номере был описан один из них - экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов предприятия. Рассмотрим более подробно каждый из этапов реализации данного метода на предприятии.

Процессы - это потоки работы, и у них есть свои границы, другими словами, начало и конец. Например, бизнес-процессами являются: управление ТМЦ, управление ДС, управление маркетингом, управление HR. Подпроцессами управления ТМЦ являются: планирование поставок, принятие заказов ТМЦ от клиента, реализация ТМЦ, хранение ТМЦ, списание ТМЦ и т.д.

Процедуры - руководство, документированный регламентный порядок действий, в котором должна быть прописана последовательность действий. Например, контроль над возвратами - это уже четко расписанная процедура (кем, как и когда она должна осуществляться). Процедуры отражаются в процедурных картах.

Строго говоря, в функциональной структуре тоже можно провести реинжиниринг любой детализации и даже назначить «хозяев процессов» наряду с имеющимися начальниками отделов. Чтобы заставить работать этот механизм, необходимо сохранить принцип единоначалия и в «Положении об оргструктуре», а также в других основополагающих документах компании четко расписать зоны ответственности, полномочия и процедуры взаимодействия для каждого руководителя отдела, хозяина процесса и каждого стыка матрицы ответственности.

Тогда эффективность структуры упадет не так низко, как это происходит в большинстве фирм.

Итак, последовательность наших с Вами действий:

1. Выделение ключевых проблем в бизнес-процессах.

2. Проведение АВС - анализа. Распределение зон ответственности.

4. Создание системы ежедневной отчетности.

5. Корректировка документооборота.

6. Результат.

1). Диагностике подвергается вся имеющаяся на предприятии информация:

* Материальная или явная информация - это данные и знания, которые можно найти в документах организации в форме сообщений, инструкций, договоров, Положений, писем, статей, справочников, патентов, чертежей, видео- и аудиозаписей, программного обеспечения и т.д.

* Персональная или скрытая информация - это персональные знания, неразрывно связанные с индивидуальным опытом. Их можно передать путем прямого контакта («с глазу на глаз»), при помощи анкетирования. Считается, что именно скрытые практические знания являются ключевыми для выявления проблем на предприятии. Эта информация еще интересна и тем, что опосредованно через нее выявляется степень готовности сотрудников вносить свой вклад в развитие компании. Поэтому анкетирование является простым и удобным инструментом для диагностики ключевых проблем предприятия.

Каждому сотруднику выдается анкета с просьбой описать обязанности (ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежегодные), которые сотрудник исполняет, проблемы, с которыми сотрудник сталкивается в ходе работы, а также, безусловно, конкретные предложения, которые он хотел бы внедрить на предприятии. Весь комплекс обязанностей имеют обычно ТОП-менеджеры (коммерческий директор, главный бухгалтер), ежемесячный спектр обязанностей - линейные руководители (бухгалтер-координатор, супервайзеры, зав. складом), ежедневный и еженедельный - рядовые сотрудники (торговые представители, экспедиторы, операторы). Хочется отметить, что на предприятии всегда имеются сотрудники, которые заботятся не только о себе, но и о компании. Такие сотрудники обычно достаточно конкретно способны расписать свои обязанности, четко определить проблемы, с которыми им приходится сталкиваться, а также предложить конкретные решения по устранению этих проблем. Таких сотрудников я лично рассматриваю как золотой фонд предприятия, которому необходимо уделять со стороны руководства компаниии максимум внимания.

Через анализ анкет выявляются ключевые проблемы. Ключевой проблемой (категории А) является именно та, которая «сквозит» через сотрудников разных подразделений.

Например, оператор (бухгалтерия) пишет: «большое число возвратов, торговые представители некачественно принимают заявки»; кладовщик (склад, бухгалтерия): «сократить число возвратов, торговые агенты не умеют работать с клиентами»; экспедитор: «стыдно перед клиентами, каждый раз выслушиваешь, что у нас бардак, вечно привозим чужие заказы, надо немедленно сокращать возвраты»; торговый представитель (коммерческий отдел): «лишены надбавок за возвраты, хотя не мы, а кладовщик допускает «пересорт», а оператор вообще неправильно забивает накладные».

Таким образом, на лицо проблема, определенная нами как «возврат», которая выделяется нами как самостоятельная и ей уделяется особое внимание. Наш личный опыт говорит о том, что не стоит сразу и всему уделять внимание. Достаточно определить первоначально не более 3-4-х ключевых проблем, которые затем и отрабатывать. Ничего страшного, если остальным проблемам Вы еще позволили «дышать». Смею отметить, часть из них отпадет сама по себе, после отработки ключевых.

Далее определяются участники, которые задействованы в этой проблеме. Проблема «возврат»: торговый представитель, оператор, экспедитор, кладовщик. Проводится хронометраж их рабочего времени (неявная информация) по характерному срезу и анализ заполняемой ими документации (явная информация).

Торговый представитель (ТП). Несет ответственность за возвраты в виде надбавки. Выборка заявок (явная информация), которые заполняют торговые представители говорит о том, что они заполняются аккуратно, но сдаются по мере прихода ТП в офис (после 19-ти часов). Однако стажеры путают названия магазинов, в заявках много исправлений.

У оператора основная нагрузка возникает с 16 часов дня и продолжается до 21-20 часов вечера, пока не закончится весь объем заявок. Хотя ему надо в 8-00 быть на рабочем месте. Физическая перегрузка на лицо. Анализ формируемых документов (явная информация) показал, что норматив по набору документов оператором не соблюдается, хотя скорость набора оператора высокая - 230 знмин. Причина - программа «1С» не адаптирована под нужды предприятия и требуется дополнительного времени для формирования нужных документов.

До 19-00 ошибок в формируемых документах нет, оператор работает быст-ро, на внешние шумы не отвлекается, а после 19-00 число ошибок нарастает, оператор сбивается, отвлекается на внешние шумы, специалист не может сосредоточиться. После 20-30, когда все посторонние расходятся, оператор опять начинает работать качественно, однако скорость набора снижается в 2,5 раза. Таким образом, число ошибок оператора приходится на время с 19-00 до 20-30. Надбавку имеет при выполнении плана. Надбавки за отсутствие возвратов не имеет.

Экспедитор. Качественно работает с клиентом. Внимателен. Хорошо знает товар. Маршрут составлен оптимально. Маршрут и клиентов знает хорошо. Сильно переживает, когда клиент отказывается от товара, но никому об этом не говорит, переживая это в себе. Не присутствует при отгрузке товара. Надбавки за отсутствие возвратов не имеет.

Кладовщик. С документами (явная информация) работает невнимательно. Расположение товара и сам товар знает слабо. Вместо одной позиции (допустим, по 130 тенге) кладет другую (по 360 тенге), абсолютно не понимая разницу между ними. Может вместо заказанных 59 шт. положить 69 шт. Сборка заказа производится только им и грузчиком. Ему абсолютно все равно, что он отгрузил. Материальную ответственность не несет. Надбавку к зарплате получает при выполнении плана компанией. Надбавки за отсутствие возвратов не имеет.

2). Проведение АВС - анализа. Распределение зон ответственности. Ключевой проблемой определен «контроль возвратов».

Анализ предложенных

мероприятий:

А). «Хозяином» процедуры «контроль возвратов» назначен супервайзер. Он несет основную ответственность за возвраты, т.к. именно ему передаются полномочия по разбирательствам и выявлению причин возврата с определением виновной стороны. Почему именно супервайзеру? Потому что в его подчинении находятся торговые представители, отвечающие за качество коммуникаций с клиентами. Любые сбои в работе с клиентом (в нашем случае частота возвратов), на которые обращают внимание сотрудники, отражаются, прежде всего, на коммуникациях, имидже компании.

Б). Введена матрица ответственности через надбавку «За отсутствие возвратов», позволяющая четко разграничивать зоны ответственности между сотрудниками и определять момент возникновения факта ответственности каждого сотрудника. Таким образом, легко определить виновную сторону и наказать. С психологической точки зрения четко обозначенная матрица ответственности не позволяет сотруднику перекладывать свою вину на других, восстанавливая в компании принцип справедливости и непредвзятости. «Прозрачность» данной процедуры не позволит некоторым сотрудникам (в нашем примере кладовщику) отсиживаться и получать зарплату за то, что он хороший человек, но не работник.

В). Оптимизирована нагрузка на каждого сотрудника (в нашем примере оператор разгружается в вечернее время, но с другой стороны сдача заявок до 17-00 мобилизует ТП, заставляя их более качественно работать в режиме самоорганизации, чтобы не потерять объемы).

3. Реинжиниринг (оптимизация) бизнес-процессов.

Чтобы не столкнуться с сопротивлением сотрудников, которые не желали бы ничего менять, комплекс предложенных мероприятий выносится на их обсуждение. Директор собирает представителей всех участков процесса, обозначает проблему и вместе с сотрудниками намечает пути ее решения. Но прежде, чем вводить предложенные механизмы, необходимо опробировать предложенный комплекс мероприятий. В течение недели принятое решение отрабатывается в реальном режиме времени, корректируется и только затем принимается решение о введении изменений, а уж потом можно приступать к реализации процессного описания.

Таким образом, реинжениринг бизнес-процессов позволяет, с одной стороны, получить оптимизационный эффект без кардинальной ломки действующей на предприятии бизнес-модели, а с другой стороны, реально усовершенствовать действующую бизнес-модель.

В деятельности компании неизбежно наступает момент, когда руководство задумывается об оптимизации ее бизнес-процессов. Нередко это происходит уже после крупных финансовых потерь, например, когда резко возрастает себестоимость производства или не удается выиграть тендер из-за несвоевременной подготовки документов для подачи на конкурс.

Опытные менеджеры предвидят реализацию подобных сценариев и стараются держать ситуацию под контролем. Если вы видите риски потери эффективности и хотите превентивно устранить их, данная статья поможет вам освежить в памяти основные аспекты оптимизации бизнес-процессов компании.

Шаг 1. Определение целей оптимизации бизнес-процессов компании

Часто спрашивают, зачем это делать, ведь и так понятно, что процессы «должны выполняться быстро и стоить дешево». Я позволю себе не согласиться с тем, что именно это – цель оптимизации.

Давайте вспомним «5 почему?» – один из приемов мозгового штурма, позволяющий найти истинную причину практически любой проблемы. Попробуем его применить, изменив «почему» на «зачем», и посмотрим на примере, как это работает.

Для увеличения объема продаж.
Зачем увеличивать объем продаж?
Чтобы получить дополнительную прибыль в отчетном году.

Какой вывод можно сделать из полученных ответов? Истинной целью является выполнение КПЭ по росту прибыли. Становится очевидным, что для достижения этой цели улучшение процесса оформления накладных будет явно недостаточным. Следовательно, необходимо определить все драйверы влияния на прибыль и включить в содержание оптимизационной задачи и другие процессы, работающие на рост целевого показателя.

Возможна и другая ситуация:

Зачем мы хотим оптимизировать процесс оформления накладных?
Чтобы ускорить отпуск материалов со склада.
Зачем ускорять отпуск материалов со склада?
Чтобы избежать простоев в производстве.
Зачем нужно избегать простоев в производстве?
Чтобы увеличить выпуск продукции за единицу времени.
Зачем нужен рост производительности?
Незачем. Текущий спрос на продукцию и так не превышает имеющегося объема производства.

Мы обнаружили, что цель оптимизации бизнес-процессов компании изначально была определена неправильно. Но процесс оформления накладных нас все равно не устраивает. Продолжим искать истину. Вопросов «зачем» при этом может понадобиться и больше:

Так зачем все-таки нужно оптимизировать процесс оформления накладных?
Чтобы снизить трудоемкость процесса и выполнять процесс, привлекая меньшее количество человек.
Зачем нужно сокращать штат складских работников?
Чтобы добиться экономии затрат.
Зачем нам требуется экономия?
Чтобы снизить себестоимость продукции.
Зачем необходимо снижение себестоимости?
Чтобы иметь возможность завоевывать рынок за счет ценовой борьбы (через снижение отпускных цен на продукцию без потерь в рентабельности).

Получается, что потянув за одну ниточку (оформление накладных), мы обнаружили, что цель намного масштабнее, чем отладка локального процесса.

Корректное целеполагание оптимизации бизнес-процессов компании позволит вам правильно сосредоточить усилия, не распыляя ресурсы на выполнение ложных задач.

Кроме того, иногда вы можете обнаружить, что какие-то из процессов надо не упрощать, а, наоборот, усложнять. Например, включение дополнительных контрольных процедур в процесс согласования платежей может повысить эффективность оперативного управления финансами и блокировать риски несанкционированного оттока денежных средств.

Шаг 2. Определение элементов бизнес-процесса

Любой процесс характеризуется рядом признаков, каждый из которых в ходе оптимизации может быть подвергнут корректировке:

объект (иерархия объектов) процесса;
субъекты – участники процесса;
входы и выходы процесса в целом и каждой функции, выполняемой в рамках процесса;
ресурсы, необходимые для выполнения процесса / функции.

Рассмотрим их по порядку.

Объекты процесса определяют, чем именно управляют его участники в ходе выполнения своих функций. Ключевое слово здесь – управляют. Например, бухгалтер практически не влияет на возможность получения оригиналов первичных документов. Значит, оптимизируя учетные процессы, необходимо рассматривать и процессы документооборота. А это уже другой процесс, другие участники, другие ресурсы.

Говоря о субъектах процесса , необходимо не только их назвать, но и четко идентифицировать для каждого субъекта:

его роль (роли);
КПЭ по зонам ответственности;
способ измерения того, насколько полно выполнен КПЭ в каждой зоне ответственности.

При оптимизации бизнес-процессов компании определение ролей необходимо выстраивать в логике матрицы RASCI, где: R – ответственность, А – согласование, S – поддержка, С – консультирование, I – информирование (кого информируют о результате).

В применении модели RASCI есть принципиально важный момент. Ответственность (R) должна быть единоличной. Если за выполнение большого процесса отвечает сразу несколько человек, то его необходимо декомпозировать на подпроцессы, функции или задачи таким образом, чтобы в каждом звене процесса был только один ответственный. Легко догадаться, к чему может привести несоблюдение данного принципа. Коллективная ответственность всегда является размытой. Это прямая дорога к срыву выполнения задач.

Распределяя ответственность, необходимо четко формулировать, за что конкретно будет отвечать тот или иной сотрудник. Результат любого действия должен в чем-то измеряться. Это может быть нулевое количество рекламаций, соблюдение регламентных сроков и т.д. Зная свой КПЭ, субъект процесса будет стремиться его выполнить.

В отношении элемента А (функция согласования результата процесса) столь жесткого ограничения нет. Однако в идеальном случае согласующий тоже должен быть один. Конечно, допустимо и коллективное согласование. Но это влечет за собой риск затягивания сроков выполнения процесса. Иногда этот риск оправдан (например, при согласовании крупных сделок), но чаще – нет.

К ролям S, C, I жестких требований нет. Но, распределяя их, в любом случае надо применять здравый смысл и не перегружать процесс избыточным количеством участников.

Теперь давайте остановимся на входах и выходах бизнес-процессов . В их правильном определении кроются, на мой взгляд, самые значимые возможности для устранения зон неэффективности. Именно на этом этапе нужно выявить и ликвидировать лишние шаги бизнес-процесса или скорректировать их очередность.

Приведу классический пример. Бухгалтерский учет ведется на основании первичных документов. Значит, входом для операций по формированию проводки является документ-основание. В крупных компаниях входящие документы зачастую проходят длинный путь, прежде чем попадают к профильному бухгалтеру. Поэтому учет ведется с запозданием.

Представим, что товарная накладная поступает на склад, затем передается в службу МТО для регистрации закрытия процедуры закупки, оттуда – в производственные службы для информирования об изменениях в наличии сырья, и лишь после этого – в бухгалтерию. Казалось бы, лишних звеньев в этой цепочке нет. Каждому участнику действительно нужна информация о поступивших ТМЦ. Но при этом к учету материалы принимаются с опозданием, иногда документ «теряется» по пути в бухгалтерию.

Но оригинал накладной можно со склада отправлять сразу к бухгалтеру, а копии – одновременно в снабженческую и производственную службы. Ведь им оригинал не нужен, важна сама информация, содержащаяся в накладной. Цикл процесса при этом сокращается вдвое, а качество выполнения возрастает.

Анализируя входы – выходы процессов вы можете столкнуться и с обратной ситуацией: с разрывами в шагах процесса, когда вход для одного шага не является выходом из какого-либо из предыдущих шагов.

Этого можно избежать при распределении ролей между участниками процесса. Помните букву I (информирование) в матрице RASCI? По сути, это потребитель результата процесса. Если процесс имеет несколько выходов, то потребителей результата тоже может быть несколько.

Выходы не должны вести «в никуда». Если нет потребителя, значит, процесс выполняется бесцельно, результат никому не нужен. От таких процессов необходимо избавляться.

Теперь рассмотрим обеспечение выполнения процессов. Основной задачей здесь является не столько определение необходимых ресурсов, сколько честные ответы на вопросы:

Стоит ли цель процесса тех затрат, которые необходимы для ее достижения?
Возможно, лучше изменить цель или вообще отказаться от нее?
Если цель того стоит, каков ее приоритет среди целей других процессов?

Отмечу, что под ресурсами надо понимать не только денежные затраты на персонал и материальное обеспечение, но и время (которое, кстати, является единственным невосполнимым ресурсом).

В рамках оптимизации бизнес-процессов компании, решая вопрос стоимости процесса, крайне полезным будет промоделировать различные сценарии и сравнить их. Какой вариант окажется быстрее, дешевле, проще в реализации? Именно на основе такого анализа принимаются решения о выводе функций на аутсорсинг, об изменениях бизнес-модели компании, о необходимости автоматизации, о сокращении штата и т.п.

Шаг 3. Дробление бизнес-процессов

Не так важно, кто придумал конвейер (Генри Форд в первой половине ХХ века или Эли Уитни в конце ХVIII). Главное – успешно применять конвейерные принципы в своей деятельности.

Частой ошибкой является выполнение сложного процесса «под ключ» одним подразделением или сотрудником. Например, когда высококлассный юрист, проверяя поступившие к нему проекты договоров, вынужден обращать внимание не только на сложные условия контрактов, но и уточнять реквизиты сторон, правомочия подписантов, это неизбежно приведет к снижению производительности его труда и падению качества работы.

Для оптимизации бизнес-процессов компании гораздо правильнее поставить часто повторяющиеся «технические» и простые операции на поток, поручив их выполнение менее дорогим специалистам. Грамотное делегирование обязанностей и полномочий поможет ускорить процессы и снизить трудоемкость их ведения без потери качества.

Шаг 4. Реализация изменений

Итак, вы определили целевую модель бизнес-процессов. Теперь ее необходимо перенести из теоретической плоскости в практическую.

Для этого все изменения нужно оперативно отразить во внутренних регламентах компании, должностных инструкциях сотрудников, графике документооборота и сделать обязательными для исполнения.

Как видите, приемы оптимизации бизнес-процессов компании не так уж сложны. Самое трудное в их применении – сама готовность компании к изменениям. Иногда требуется сильная административная воля руководства, чтобы отказаться от рудиментарных процессов, которые «исторически сложились».

Бывает, что реинжиниринг процессов встречает сопротивление на местах. Сотрудники опасаются сокращений, роста нагрузки, повышенных требований к результатам своей работы. В такой ситуации менеджменту лучше своевременно провести мероприятия по вовлечению сотрудников в намеченные изменения.

В заключение хочется сказать, что работа по оптимизации бизнес-процессов компании является довольно трудоемкой. Поэтому, приступая к ней, вам, помимо целей, задач и рамок, нужно четко определить сроки завершения, обеспечить вовлеченность и содействие участников. И тогда все получится!

Юлия Лёлина

Оптимизация бизнес-процессов

В современной практике управления широко используется процессный подход. В данной статье представлены практический опыт автора по исследованию и оптимизации бизнес-процессов

Существует несколько видов событий, каждое из которых способно послужить причиной для запуска программы совершенствования (улучшения) бизнес-процессов. В их число входят как объективно неэффективные действия, так и проблемы с достижением намеченных результатов, а также изменения в окружении (появление на рынке новых технологий, конкурентов и т.п.).

В любой организации с иерархической структурой руководители, как правило, обладают верхнеуровневыми (концептуальными или стратегическими) знаниями всех подочетных ему функций, а сотрудники обладают знаниями исключительно узкоспециализированной функции, которую они выполняют ежедневно (операционную деятельность определенного участка работ). Этот "разрыв" между руководителем и подчиненным является нормальным, но несет риск того, что ни у кого нет полной картины всех процессов со всеми нюансами и спецификой.

Часто проблемы возникают на стыках работ или передачи информации между разными подразделениями или даже между сотрудниками внутри одного подразделения.

В итоге, в организации возникает задача оптимизации работы и процессов с целью сокращения расходов или потерь (финансовых, материальных, временных, трудовых) на выполнение определенных работ.

Эффективным решением задачи оптимизации является применение "процессного подхода" и "8D методики командного решения проблем" .

Краткая справка

О процессном подходе

Процессным подходом считается систематическая идентификация и управление задействованных в организации процессов и особенно их взаимосвязей.

Процессом является любой вид деятельности или набор видов деятельности, в которых используются ресурсы для того, чтобы преобразовать входы в выходы.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

затраты на осуществление бизнес-процесса,
расчет времени на осуществление бизнес-процесса,
показатели качества бизнес-процесса.

Для более глубокого понимания процессного подхода необходимо применять цикл Деминга-Шухарта «Plan - Do - Check - Act» (PDCA ). Это «планирование - осуществление - проверка - действие». Использование этого цикла позволяет на практике реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организаци.

Принципы процессного подхода закреплены в международном стандарте сертификации системы качества серии ИСО 9000 с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения требований системы менеджмента качества.

Согласно ИСО 9000, при оценке системы управления процессами необходимо:

выявить и определить процесс;
распределить ответственность;
внедрить и поддерживать в рабочем состоянии процедуры (управление процессом);
оценить эффективность процесса в достижении требуемых результатов

Следующим этапом на пути к достижению качества является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

Краткая справка

8D Методика (8 Discipline) - это методика решения локальных проблем в процессах.
Метод 8D также известен как: Global 8D, Ford 8D или TOPS 8D.
Метод 8D разработан в компании «Форд» и представляет из себя 8 последовательных шагов решения проблемы, причины которой полностью или частично неизвестны. В методике 8D применяются командный, процессный, проблемный и аналитический подходы.

Каждый шаг (этап) метода 8D имеет в своем наименовании букву D, что означает Discipline (Дисциплина).

D0 - Определение проблемы и разработка плана.
D1 - Формирование команды.
D2 - Описание проблемы.
D3 - Сдерживание проблемы.
D4 - Анализ проблемы.
D5 - Разработка корректирующих мероприятий.
D6 - Внедрение и валидация корректирующих действий.
D7 - Разработка предупреждающих действий.
D8 - Закрытие мини проекта 8D.

Метод 8D представляет собой методологию решения проблем с целью улучшения продукта или процесса. Она структурно состоит из 8 дисциплин, подчеркивая синергию группы. Методика 8D - это командная работа. Предполагается, что группа, в целом, более эффективна, чем качественная сумма отдельно взятых ее членов.

С чего начать?

Наблюдение и фиксация

Изучение процесса с целью его оптимизации (улучшения) следует рассматривать как проект. На старте проекта необходимо обозначить цели, назначить руководителя проекта и аналитика, определить фокус-группу (обычно входят руководители направлений/подразделений, эксперты), обозначить границы проекта (какие процессы подлежат изучению), разработать план встреч и действий.

Для изучения процессора лучше назначить на роль аналитика независимого эксперта, для которого тема изучения будет новой, т.е. нужен "взгляд со стороны", новый опыт (сотрудник, выполняющий ежедневно определенные операции, адаптируется к ним и часто не замечает "проблемные места"). Аналитик может быть как сотрудником организации, так и от приглашенной (консалтинговой) компании.

Рассмотрим ситуацию, когда стоит задача оптимизации и сокращения затрат/потерь без необходимости разработки официальных документов, предназначенных для проверяющих органов (например, в соответствии с требованиями ИСО), а для организации быстрых и обоснованных улучшений или сокращения расходов.

Обследование начинается с изучения имеющейся документации (регламентов, инструкций, нормативной документации и т.д.) и сбора информации. Сбор информации возможно организовать в виде анкетирования, встреч, но самое эффективное - это личное присутствие аналитика на рабочих местах всех вовлеченных в процесс сотрудников для изучения их действий.

Наблюдение - исследовательский метод, заключающийся в целенаправленном и организованном восприятии и регистрации поведения изучаемого объекта.

Беседа с руководителем
Руководитель направления описывает "общую картину" подведомственных ему подразделений: внешние и внутренние коммуникации, организационную структуру (распределение функциональности), цели и задачи, полную цепочку последовательности действий (без деталей), отчетность, статистику.

Изучение действий исполнителей на рабочих местах
Сотрудник на каждом участке работ подробно рассказывает и показывает последовательность своих действий, формы документов, которые использует в работе и формирует (входы-выходы), куда и как передает информацию/документацию, с кем взаимодействует, какие программные средства использует, последовательность работы в интерфейсах используемых систем. На этом этапе делаются замеры времени, затрачиваемое на выполнение операции; выявляются проблемы при осуществлении операции; а также обсуждаются возможные пути решения проблем.

Обсуждения с фокус-группой
Обсуждения являются важной частью исследования. Эксперты фокус-группы должны принимать активное участие, выдвигать свои предложения (даже самые нереальные и сложные - любые). На практике эффективным инструментом является метод "5 почему".

Полученная информация должна быть зафиксирована любым удобным средством: записи на листах А4/блокнот, ноутбук, диктофон, любые удобные средства, позволяющие воспроизвести информацию.

На этом этапе задача аналитика - слушать, наблюдать, фиксировать.

Метод "5 почему?"

Метод "5 почему?" изобретен Сакити Тоёхара и использовалась в Toyota в ходе эволюции их методологий производства. В настоящее время техника определения первопричины какой-либо проблемы пятикратным вопросом «Почему» используется в концепциях бережливого производства, кайдзен, 6 сигма и других.

Метод не предлагает жестких правил и ограничений: в части, какие вопросы задавать и/или как долго следует продолжать задавать вопрос для поиска дополнительных причин. Таким образом, даже если следовать методу, результат зависит от знаний и упорства вовлеченных людей.

Так как при ответе на поставленный вопрос возможно возникновение нескольких вариантов, метод «5 почему» не исключает выстраивания «дерева» причин. Поэтому подход схож с методом причинно-следственных диаграмм и диаграмм Исикавы («Рыбья кость»). Вполне допустимо, что некоторые причины в процессе анализа окажутся общими для сразу нескольких веток.

Завершать анализ Пять «Почему?» следует одним ответом на вопрос «Как» по каждой из обнаруженных коренных причин полученного дерева или диаграммы. Полученные ответы должны вылиться в реализацию решений.

Как оформить полученную информацию и сделать ее структурированной?

Визуализация и описание процессов

При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня. Далее по каждому процессу верхнего уровня делается его декомпозиция (более детальное описание). Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим (не более 6-8 уровней).

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры, второй уровень, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений, далее рассматриваются функции, выполняемые на рабочих местах.

Внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз (управленческие решения) и снизу вверх (отчеты).

Визуализация полученной в ходе обследования информации является результатом творческого подхода аналитика к отображению последовательности операций процесса.

Наиболее распространенными среди методологий моделирования, и что немаловажно, утвержденными Госстандартом России, являются стандарты семейства IDEF .

Концепция IDEF0

(нажмите, что открыть раздел)

IDEF0 основана на подходе SADT (Structured Analysis & Design Technique /Development Technology) и используется для создания функциональной модели системы или процесса, отображающей его структуру, функции, а также информационные и материальные потоки, преобразуемые данными функциями.

Концепция IDEF0 основывается на следующих положениях:

Модель. Представляет собой искусственный объект, образ системы. Модель разрабатывается для реинжиниринга существующей системы или создания новой. Модель описывает, что происходит в системе, что она преобразует, какие средства использует для выполнения своих функций, что в результате производит система и как она управляется.

Блочное моделирование. Изучаемая система представляется в виде набора взаимосвязанных, зависящих друг от друга блоков, которые отображают процессы, происходящие в системе. Каждой функции системы ставится в соответствие блок, отображаемый на IDEF0 диаграмме прямоугольником. Входящие и выходящие из блока стрелки описывают интерфейсы, посредством которых данный блок взаимодействует с другими блоками и внешней средой. При этом входящие стрелки описывают условия, которые должны выполниться одновременно, чтобы данный блок выполнял свою функцию.

Лаконичность и точность. Графический язык IDEF0 позволяет лаконично, точно и однозначно описать все элементы системы и связи между ними, а также выявить ошибочные, лишние или дублирующие связи.

Передача информации. К средствам передачи информации в IDEF0 относятся:

Легко читаемые и понимаемые диаграммы.
Метки на естественном языке и сопроводительный текст, уточняющий смысл элементов диаграммы, а также глоссарий.
Последовательная декомпозиция. Блоки могут быть разбиты на составные части и представлены в виде более подробных диаграмм. Начинать следующий уровень декомпозиции можно только после окончательного завершения модели «родительского уровня».
Древовидные схемы диаграмм и блоков, позволяющие читать диаграмму, последовательно раскрывая уровни детализации.

Строгость и формализм. На всех стадиях разработки и изменения модели должны строго соблюдаться синтаксические и семантические правила графического языка моделирования. Все результаты должны тщательно документироваться.

Итеративное моделирование. Разработка модели в IDEF0 – это пошаговая процедура. На каждом шаге модель обсуждается аналитиками и экспертами в изучаемой области, затем корректируется, после чего цикл повторяется.

Отделение «организации» от функций. Модель не должна быть привязана к организационной структуре компании. Наоборот, организационная структура должна являться результатом применения модели, что позволит, во-первых, оценить адекватность модели, во-вторых, предложить решения для совершенствования этой структуры.

В качестве программного обеспечения, поддерживающего стандарт IDEF0, можно использовать Design IDEF (Meta Software) или BP-Win (CA).

Графическая диаграмма – главный компонент IDEF0-модели, содержащий блоки, стрелки, соединения блоков и стрелок и ассоциированные с ними отношения. Блоки представляют основные функции моделируемого объекта. Эти функции могут быть разбиты (декомпозированы) на составные части и представлены в виде более подробных диаграмм; процесс декомпозиции продолжается до тех пор, пока объект не будет описан на уровне детализации, необходимом для достижения целей конкретного проекта. Диаграмма верхнего уровня обеспечивает наиболее общее или абстрактное описание объекта моделирования. За этой диаграммой следует серия дочерних диаграмм, дающих более детальное представление об объекте (см.Методологию функционального моделирования IDEF0).

ARIS - методология и одноименный программный продукт компании IDS Sheer. Нотация ARIS eEPC является расширением нотации IDEF3.

Бизнес-процесс в нотации eEPC представляет собой поток последовательно выполняемых работ (процедур, функций), расположенных в порядке их выполнения. Между процессами могут быть отображены потоки материальных ресурсов и информации. Для описания инфраструктуры, необходимой для выполнения процесса, используют объекты Продукт/Сервис и ИТ система.

В соответствии с методологией ARIS каждый процесс может быть рассмотрен в пяти аспектах:

Организационный аспект - представляет собой совокупность организационных единиц, их взаимосвязей и соответствующих структур, участвующих в процессе;
Информационный аспект - отображает состав данных и информации, задействованной в процессе;
Управляющий аспект - описывает взаимосвязь между моделями процессов различных типов;
Функциональный аспект - содержит описания функций, отдельных подфункций и их связей между собой и с основными функциями.
Продуктовый аспект - определяет состав продуктов и ресурсов процесса, а также их взаимосвязь между собой и с элементами других моделей.

Методология ARIS позволяет описывать деятельность организации с разных точек зрения, при этом полученные модели в определенной степени связаны между собой.

Организация в ARIS рассматривается с четырех точек зрения:

Организационной структуры,
Функциональной структуры,
Структуры данных,
Структуры процессов.

При этом каждая из этих точек зрения разделяется еще на три подуровня: описание требований, описание спецификации, описание внедрения. Для описания бизнес-процессов предлагается использовать около 80 типов моделей, каждая из которых принадлежит тому или иному аспекту.

Описание текущих процессов

Модель AS IS ("Как есть")

Модель AS IS («как есть») - модель существующего состояния организации.

Данная модель позволяет систематизировать протекающие в данный момент процессы, а также используемые информационные объекты. На основе этого выявляются узкие места в организации и взаимодействии бизнес-процессов, определяется необходимость тех или иных изменений в существующей структуре.

Такую модель часто называют функциональной и выполняют с использованием различных графических нотаций и case-средств. На этапе построения модели AS IS важным считается строить максимально приближенную к действительности модель, основанную на реальных потоках процессов, а не на их идеализированном представлении.

Проектирование информационных систем и управление процессами подразумевает построение модели AS IS и дальнейший переход к модели TO BE, что является залогом автоматизации "правильных", усовершенствованных процессов.

В своей практике на этапе описания модели AS IS я использую нотацию ARIS eEPC для отображения последовательности выполнения процедур (функций) в виде блок-схемы (бесплатную версию ARIS Express можно скачать ). Этот подход является простым и наиболее эффективным, т.к. позволяет участникам быстро понимать структуру всего процесса.

Cвязи между объектами имеют определенный смысл и отражают последовательность выполнения функций в рамках процесса. На рисунке ниже представлены простейшие модели eEPC, описывающие фрагменты бизнес-процесса.

Стрелка, соединяющая Событие 1 и Функцию 1, «активирует» или инициирует выполнение Функции 1. Функция 1 «создает» Событие 2, за которым следует символ логического «И», «запускающий» выполнение Функций 2 и 3.

Нотация eEPC построена на определенных семантических правилах описания:

каждая функция должна быть инициирована событием и должна завершаться событием;
в каждую функцию не может входить более одной стрелки, «запускающей» выполнение функции, и выходить не более одной стрелки, описывающей завершение выполнения функции.

При описании функции (операции) рекомендую указывать входящие данные/документы, на основании которых данная операция выполняется; исходящие данные/документы, являющиеся результатом выполнения операции; название информационной системы, используемой в процессе ее выполнения; название подразделения/роли исполнителя операции; а также указать выявленный риск или потери при ее выполнении.

Бизнес-процесс должен быть охарактеризован некими показателями , чтобы процесс можно было измерить и оценить его эффективность.

Показатели эффективности можно выделить в 5 основных групп:

качество;
время выполнения;
количество;
издержки;
легкость в использовании.

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента.

Любые процессы можно разделить на две составляющие - ту, которая добавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса.

Когда продукт (услуга) проходит по цепочке бизнес-процессов организации, то с его ценностью происходят две вещи:

В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.
Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса, т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента . Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:

развитие продуктов и услуг;
генерирование спроса;
удовлетворение спроса;
планирование и управление предприятием.

Эти показатели помогут найти критерии для измерения наиболее важных для достижения успеха контрольных точек процесса.

Выявление "узких мест" (потерь)

Оптимизация процесса

Узкие места процесса - операции и связи, снижающие эффективность процесса, увеличивая его трудоемкость и стоимость. Узкие места обычно представляют собой дублирующиеся операции/работы, временные задержки свыше нормы, информационные петли, перегрузки отдельных элементов, материальные/временные и другие потери. Для выявления и устранения таких узких мест проводят оптимизацию бизнес-процессов.

14 шагов оптимизации процессов Э.Деминга

(нажмите, чтобы открылся список)

В соответствии с принципами управления Э.Деминга, для оптимизации каждого процесса необходимо выполнить последовательно 14 шагов:

Описать сферу действия процесса. Для этого:
- Перечислить все события, которые запускают процесс.
- Перечислить все пункты окончания процесса и выходы данного процесса в другие процессы
- Выделить основные шаги процесса, задачи и виды деятельности, которые принадлежат этому процессу.
- Перечислить все задачи и виды деятельности, относительно которых есть сомнение, принадлежат ли они к данному процессу, чтобы выяснить, какие из них необходимо оставить, а какие исключить.
- Перечислите все входы и выходы процесса, в том числе все ресурсы, используемые в данном процессе.
Создать модель процесса в его текущем состоянии (как есть – as is).
Выявить показатели качества функционирования процесса. На этом этапе очень важно получить исчерпывающий список факторов, которые помогут оценить результативность функционирования процесса. Для этого можно воспользоваться 6-ю аспектами качества, разбив показатели на следующие группы:
- Приемлемость и пригодность. Эта группа показателей оценивает продукт с точки зрения потребителя.
- Своевременность . К этой группе относятся временные показатели, включающие дату предоставления товара или услуги конечному пользователю, время разработки и пр.
- Точность и полнота . Эти два критерия взаимно дополняют друг друга. Например, неполная документация может рассматриваться как неточная.
- Качество взаимодействия с клиентом . Разработчик продукта должен учесть все требования клиента и постоянно контактировать с заказчиком.
- Эффективность процесса . Это показатели, характеризующие стоимость издержек, переделки, отходы и другие потери времени и ресурсов.
- Деловая эффективность . Данные показатели относятся к выходу процесса, к стратегии его реализации, например, прибыльность продукта.
Зафиксировать результаты, характеризующие текущее состояние качества функционирования процесса. Основными сложностями, с которыми придется столкнуться на данном этапе, могут оказаться: отсутствие методик измерения, правил регистрации и людских ресурсов для сбора информации.
Описать данные, характеризующие мнение потребителя о качестве процесса. Список данных получается на основании опроса потребителей, который может проводиться в любой форме: телефонных опросов, интервью, формирования фокус-групп. При этом важно выяснить, являются ли предлагаемые продукты или услуги тем, что на самом деле хочет потребитель, есть ли что-нибудь ещё, чего бы хотел потребитель, и есть ли что-нибудь такое, что разработчик продукта делать не должен. Далее нужно установить связь результатов опроса мнений потребителей о продукте или услуге с теми показателями качества, которые были определены на шаге 3.
Описать данные, позволяющие сравнить протекание аналогичных процессов в вашей и других организациях. Следует оценить процесс с точки зрения существующей конкуренции. Для этого надо понять, как другие компании реализуют подобные процессы. Показатели, по которым будет проводиться оценка, могут быть взяты из опубликованных конкурентом в открытой печати данных. Целью сравнительного анализа является поддержка принятия решений на этапах 10…12.
Выработать стандарты для каждого показателя, полученного по результатам шага 3. В качестве таких стандартов для каждого показателя можно задать три пограничные точки: первая точка, характеризующая самый низкий уровень качества, все еще приемлемый для потребителя, вторая - точка соответствия, задающая среднее значение показателя по совокупности действующих в данной сфере рынка компаний (или значение показателя, при котором потребители перестают жаловаться на продукт или услугу) и третья точка - «уровень лидера», которая определяется качеством функционирования процессов самых сильных конкурентов (или значение показателя, при котором достигается полная лояльность потребителей).
Выявить проблемы, возникающие при реализации данного процесса. К ним относятся любые недостатки в качестве функционирования процесса в вашей организации, низкая эффективность использования ресурсов. К списку проблем следует отнести также нереализованные возможности процесса, например, любые прибыльные продукты или услуги, которые востребованы в вашей сфере рынка, но которыми ваша компания не занимается.
Разработать отчет по результатам анализа проблем, возникающих при реализации процесса. Все проблемы должны быть классифицированы и упорядочены с точки зрения их приоритетности и значимости. Отчет может быть как в текстовой, так и в табличной или в графической форме, например, в виде причинно-следственной диаграммы Ишикава. Последнее предпочтительнее, так как диаграммы позволяют разработать многоплановые решения и установить для них приоритеты.
Предложить список потенциальных решений. Используя результаты предыдущего шага, теперь следует предпринять мозговой штурм, направленный на поиск идей, с помощью которых можно достигнуть улучшения процесса. В зависимости от степени серьёзности проблемы, может быть три пути решения этой задачи:
- принять быстрое, промежуточное решение, не затрагивающее основных базовых характеристик процесса с незначительными изменениями содержания процесса;
- улучшить текущий процесс в значительной мере, но в рамках прежней идеологии;
- сделать процесс заново.
Отобразить видение будущего состояния процесса. На данном этапе следует определить возможные изменения в продуктах и услугах, производимых компанией, и отметить степень улучшения, которое предполагается достигнуть. Результатом данного шага должна быть модель «как должно быть» или «to be».
Подготовить список инициатив, необходимых для достижения желаемого состояния процесса. На данном этапе необходимо отобразить, какие мероприятия должны быть реализованы, чтобы перевести процесс из состояния «as is» в состояние «to be». Каждую инициативу следует описать как: «Изменение процесса», «Изменение методов и средств», «Организационное изменение» или как комбинацию изменений. Список инициатив должен быть упорядочен по двум критериям: сначала по качеству, т.е. по важности для потребителей, а затем с точки зрения временных затрат, которые потребуются для достижения результатов – в начале списка должны идти мероприятия, которые можно реализовать быстрее.
Провести предварительный анализ инициатив с точки зрения их экономической эффективности. Следует оценить затраты на каждую из инициатив и степень повышения качества продукта или услуги в результате данной инициативы. Это можно сделать несколькими способами, например, оценить новую чистую прибыль (NP), которую предприятие получит после изменения бизнес-процесса, или оценить новый ROI (Return On Investment - рентабельность инвестиций). Следует учитывать, что оценка прибыли должна проводиться не по одному бизнес-процессу, а в целом по деятельности компании, чтобы исключить инициативы, когда оптимизация одних процессов происходит за счет негативных изменений других бизнес процессов. После оценки затрат список инициатив следует упорядочить еще раз, уже по критерию "стоимость-эффективность".
Составить отчет по проекту в целом, содержащий рекомендации по оптимизации процесса. На основании подготовленного отчета в процесс вносятся соответствующие изменения, или же процесс создается заново.

7 простых приемов оптимизации процессов:

Прием №1: Вынесение ИКР (идеального конечного результата) за рамки процесса
Сформировать ИКР который мог бы быть достигнут не только посредством реализации процесса, а так же всеми доступными способами

Прием №2: Исключение лишних шагов из процесса
Необходимо рассмотреть цель каждого шага процесса, задаться вопросом можно ли исключить какие либо шаги или объединить их:

Есть ли этапы, которые дублируют друг друга, можно ли убрать один из них?
Все ли этапы процесса необходимы для главной цели процесса, есть ли такие, без которых можно обойтись?

Прием №3: Изменение последовательности этапов исполнения процесса

Какие из шагов процесса являются самыми значимыми для успешного завершение процесса?
Можно ли данные шаги переместить ближе началу процесса?

Прием №4: Дробление операций
Чем более совершенный бизнес-процессы тем меньше требований к квалификации сотрудников они предъявляют. Осуществляется дробление процессов и операций, которое приводит к упрощению процесса в целом.

Какие операции в процессе требуют наибольшей квалификации исполнителя?
Можно ли данные операции разделить на более простые операции, что бы требования к исполнителю снизились?

Прием №5: Вынесение операций за рамки основного процесса
Часто в сложных процессах, насыщенных операциями, один и тот же исполнитель выполняет все операции, что существенно затягивает процесс, а так же заметно снижает его качество.

Какие операции в данном процессе самые энергоемкие?
Могут ли данные операции быть поручены другим исполнителям без ущерба для процесса? Причем важно понимать, что операции могут быть поручены не только сотрудником своей компании, но и вынесены на аутсорсинг.

Прием №6: Объединение операций во времени и (или) пространстве

Если в данном процессе операции которые било бы более целесообразно объединить во времени и (или) пространстве?

Прием №7: Автоматизация

Для оценки потерь (проблем) можно применить FMEA метод :

составить список возможных последствий (S) каждого отказа (проблемы/потери);
получить экспертную оценку каждого последствия, в соответствии с его серьезностью, обычно по 10-бальной шкале (10 соответствует самым тяжким последствиям);
оценить вероятность возникновения последствия (О) по 10-бальной шкале;
оценить вероятность обнаружения отказа и его последствий (D) по 10-бальной шкале;
вычислить для каждого последствия коэффициента приоритетности риска - R (Risk Priority Number - RPN), где RPN = S x O x D;
выбрать отказы (проблемы/потери), над которыми предстоит работать;
принять меры для устранения или сокращения отказов (проблем/потерь) с высоким показателем риска;
рассчитать новый показатель риска с учетом разработанных мероприятий.

Результаты анализа заносят в таблицу. Ожидаемый результат заключается в исключении или уменьшении вероятности возникновения потенциальных дефектов или отказов в процессах.

Все обнаруженные и изученные отказы классифицируются по степени критичности, легкости обнаружения и устранения, частоте возникновения. Основная задача - выявить проблемы до того, как они возникнут и начнут влиять на клиентов.

Чем выше RPN, тем опаснее нарушение и разрушительнее его последствия. В первую очередь необходимо устранить или снизить риск у тех, у которых данное значение больше.

FMEA (аббревиатура от Failure Mode and Effects Analysis , анализ видов и последствий отказов ) - методология проведения анализа и выявления наиболее критических шагов производственных процессов с целью управления качеством продукции.

Согласно военному стандарту США MIL-STD-1629 «Procedures for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis», FMEA - это процедура, с помощью которой проводится анализ всех возможных ошибок системы и определения результатов или эффектов на систему с целью классификации всех ошибок относительно их критичности для работы системы.

Наиболее известными методами принятия решений при оптимизации бизнес-процессов являются технологии мозгового штурма, метод номинальных групп и бенчмаркинг.

Мозговой штурм (brain storm) – это метод коллективного продуцирования новых идей, разработанный еще в тридцатые годы прошлого века. Сущность метода заключается в отделении процесса выдвижения идей от процесса их критической оценки и отбора. Оптимальное количество участников такой группы – 5…10 чел. В группе должен быть фасилитатор – человек, который ведет процесс группового обсуждения. Он является одновременно генератором и аналитиком идей. Процесс мозгового штурма предполагает определенные правила работы: никакой критики; атмосфера, комфортная для всех участников штурма. Цель этого мероприятия - собрать как можно больше идей, даже кажущихся нереальными. Все идеи должны оперативно фиксироваться. Для второго этапа - анализа выдвинутых идей – обычно привлекаются специалисты, которые не принимали участия в генерации идей. В результате составляется окончательный список, в котором остаются только те решения, которые поддерживаются большинством участников.

Метод номинальных групп , наоборот, ограничивает коммуникацию членов группы. Каждому участнику предоставляется полное описание процесса и все данные для принятия решения. Каждый член группы без обсуждения с коллегами излагает на бумаге свои идеи. Затем все члены группы по очереди представляют свои идеи всей группе, строго по одной идее. Обсуждение здесь также не допускается. И только после окончания представления идей происходит групповое обсуждение, оценка и выбор идей.

Бенчмаркинг - это постоянное изучение лучшего в практике конкурентов. Концепция бенчмаркинга зародилась в конце 50-х годов, когда японские специалисты посещали ведущие компании США и Западной Европы с целью изучения и последующего использования их опыта. При подготовке списка инициатив, необходимых для достижения желаемого состояния оптимизируемого процесса, метод конкурентной разведки может сыграть далеко не последнюю роль. Иногда этот метод называют еще методом использования лучших практик (best practice).

Хотя для оптимизации каждого бизнес процесса используется всегда индивидуальный подход, тем не менее можно перечислить базовые принципы реинжиниринга бизнес процессов, которые во многих случаях использования привели к положительным результатам:

горизонтальное сжатие процесса, когда несколько подпроцессов объединяется в один;
вертикальное сжатие процесса (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них);
выбор другого варианта исполнения процесса;
перенос процесса территориально в более подходящее место;
уменьшение количества проверок и управляющих воздействий;
сокращение количества согласований - единая точка контакта обеспечивается одним менеджером или автоматизированной системой.

Для определения причинно-следственных связей между выявленными проблемами и их причинами можно использовать Диаграмму Исикавы (диаграмма «рыбьей кости», от анг. Fishbone Diagram, известная также как диаграмма «анализа корневых причин»).

Диаграмма способствует определению главных факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на развитие рассматриваемой проблемы, а также предупреждению или устранению действия данных факторов.

Проблема обозначается основной стрелкой. Факторы, которые усугубляют проблему, отражают стрелками, покосившимися к основной вправо, а те, которые нейтрализуют проблему - с наклоном влево. При углублении уровня анализа к стрелкам факторов могут быть добавлены стрелки влияющих на них факторов второго порядка и т. д. На рисунке ниже отражен такой пример с двумя уровнями костей: красным цветом обозначены 1-й уровень - главные (коренные): a, b, c, d, а синим 2-й уровень - углублённые (детализирующие) причины (факторы) исследуемого влияния на результат (среди факторов 2-го уровня являются, как те, которые усиливают действие 1-го уровня - e, f, g, h, i, l, m, o, p, так и те, что её ослабляют - k, n). Ключевая задача заключается в том, чтобы иметь от трёх до шести основных категорий, которые охватывают все возможные влияния.

Описание оптимизированного процесса

Модель TO BE ("Как будет")

Модель TO BE создается на основе модели AS IS с устранением выявленных недостатков в существующей организации бизнес-процессов, а так же с их совершенствованием и оптимизацией. Это достигается за счет устранения выявленных на базе анализа AS IS узких мест.

Методы визуализации модели TO BE такие же как для модели AS IS.

Распространенная ошибка при моделировании – это создание идеализированной модели. Примером может служить моделирование на основе знаний руководителя, а не конкретного исполнителя работ. Руководитель знаком с тем, как предполагается выполнять работы согласно руководствам и должностным инструкциям, и часто не знает, как на самом деле подчиненные выполняют рутинные работы. В результате получается приукрашенная, искаженная модель, которая несет ложную информацию и которую невозможно использовать в дальнейшем для анализа. Такая модель называется SHOULD BE (Как должно быть).

Иногда текущая модель AS IS и будущая TO BE различаются очень сильно и переход от начального состояния к конечному становится не очевидным. В этом случае необходима третья модель, описывающая переход от начального состояния к конечному, поскольку такой переход – это тоже бизнес-процесс.

Планирование и реализация мер оптимизации

Реализация модели TO BE

После идентификации потерь ("узких мест"), оценки отклонений и их последствий, разработки мер по их устранению необходимо определить приоритетные направления изменений, определить приоритеты реализации.

В первую очередь необходимо выявить мероприятия, которые влияют на качество продукта/услуги и являются важными для внешних потребителей (клиентов), затем определить меры, решающие временные потери выполнения операций внутри организации (при чем вначале указать то, что быстрее реализуется).

Для определения приоритетов полезно выявить мнение клиентов (что они хотят получить) и как организованы процессы у конкурентов, т.е. изучить внешнее окружение, выявить пожелания клиентов, которые не реализованы в изученных процессах модели AS IS.

Первоначальная задача реализации TO BE заключается в том, чтобы составить план корректировочных мероприятий для элементов и операций с самыми высокими показателям RNP и в соответствии с определенными приоритетами.

План внедрения содержит последовательность выполнения разработанных рекомендаций по устранению "узких мест" с указанием сроков, ответственных за проведение, исполнителей.

План реализации модели TO BE рекомендую оформить средствами MS Project (бесплатная версия Project Expert) или в виде "Плана 90 дней", применяемый в методологии "А3 мышления" для быстрых решений, или для кроткосрочных реализаций методологию Scrum и Agile.

пригодности (с точки зрения потребителей);
своевременности;
точности и полноте;
качеству взаимодействия с клиентом;
стоимости издержек, потери времени (затрат на выполнение операций);

План в Project удобно разрабатывать для отслеживания загрузки ресурсов и автоматического расчета сроков и дат начала-окончания последовательных и параллельных работ.

План 90 дней удобно применять для быстрых улучшений, реализация которых рассчитана на цикл 90 дней. В плане указываются действия, исполнители, сроки реализации, результаты и статус (в работе или еще не начали) для быстрой визуализации реальной ситуации по исполнению плана.

Total: 0
Вконтакте0
Google+0
ОК0
Facebook0