Проблема численности и оптимальной структуры предприятия является одной из самых важных в обеспечении эффективной работы существующей или вновь создаваемой организации.

На основании разработанной схемы управления и корректно определенной численности менеджеры по персоналу могут далее анализировать вероятную систему мотивации<*> и предлагать топ-менеджерам строить или модернизировать конкретную структуру организации.

<*> Сурков С.А. Построение организации на основе системы мотивации. Кадры предприятия, № 10/2002, с. 32 - 39.

Начальный этап работы по реконструкции и (или) созданию нового предприятия целесообразно начинать с формулирования миссии и построения «пирамиды целей». Далее менеджер по персоналу, которому поручено проводить работу по реорганизации и (или) созданию компании, определяет общую схему управления, руководствуясь желательной для него (т.е. соответствующей его представлениям, представлениям собственников и (или) топ-менеджмента компании) культурой организации.

Последующие работы менеджеру по персоналу целесообразно производить, руководствуясь следующим алгоритмом.

1. Менеджер по персоналу на основании полученных от собственников и (или) топ-менеджеров компании сведений, определяет необходимую скорость получения информации и принятия решений, выбирая положение точки, соответствующей этой скорости, на континууме (рис. 1).

Рис. 1. Континуум скорости получения информации для принятия решений

При необходимости более точного и обоснованного выбора скорости получения информации S можно воспользоваться формулой:

Это соответствует представлению о том, что скорость поступления внешней информации после какого-либо значимого для компании события затухает, а многочисленные экспериментальные исследования затухания информации в социуме показали наличие именно экспоненциальной зависимости:

C = BV + D .

В последнем выражении отражена простейшая линейная модель связи скорости поступления информации и затрат на ее обработку. Эта модель может рассматриваться лишь как первое приближение, так как по достижении определенного предела скорости поступления информации затраты на ее обработку будут возрастать многократно.

Величина М имеет ограничение М<=М0 , так как иначе «руководящий штаб» организации не будет успевать обрабатывать поступающую информацию, и эффективность его деятельности снизится. После преобразований можно получить:

Интегрирование дает:

После определения времени, соответствующего оптимальному объему информации М0, можно вычислить соответствующую ему скорость получения информации S0 с использованием формулы (1):

где g - постоянный коэффициент;

Время запаздывания, иными словами, время, необходимое для принятия решения руководством организации на основе поступившей информации.

Поскольку функции зависят от многих переменных, далее рассматриваются их частные случаи для величин показателей: k = 1; M0 = 0,7; А = 0,5; B = 1; C = 0,2; = 0,3; D = 1; g = 1.

Графики зависимости S и L от t представлены на рис. 2, из которого видно, что зависимости пересекаются в точке, соответствующей времени в 0,2 от величины всего контролируемого интервала. Эта точка пересечения соответствует оптимальным условиям «переработки» информации в компании, пересчет по формуле (2) дает значение 0,611, и оно попадает в третий интервал скоростей получения информации на рис. 1.

Рис. 2. Зависимости скорости принятия решения (прямоугольники) и скорости поступления информации (ромбы) от времени

Выбор интервала скорости принятия решения производят на основании графиков рис. 2 по точке пересечения. Если графики не пересекаются, это означает, что в системе передачи информации и принятия решений в компании имеет место «слабое звено», и менеджерам по персоналу, опираясь на помощь собственников и топ-менеджмента компании, его нужно найти и внести необходимые коррективы, после чего вновь провести указанную выше процедуру.

2. После этого менеджеры по персоналу, проводящие изменение структуры, выбирают интервал скорости. Соответственно ему выбирают одно из четырех сочетаний - вертикальную, вертикально-горизонтальную, горизонтально-вертикальную или горизонтальную структуру, как показано на рис. 3.

Рис. 3. Схемы построения структуры организации

Цифры на рис. 3 соответствуют положению зон на континууме рис. 1. Для рассматриваемой в приводимом примере компании положение точки на континууме соответствует схеме 3 на рис. 3, так как полученное значение попадает в третий интервал континуума скоростей передачи информации.

3. После выбора схемы управления менеджеры по персоналу определяют общую численность сотрудников организации.

Любая организация имеет структуру, и даже если ее участники и (или) менеджеры утверждают обратное, то это всего лишь означает, что кому-то выгодно в своих целях «затушевывать» ее наличие. Несколько таких случаев, имевших место в практике автора, заканчивались всегда одинаково: апологет «хаотической структуры», или «структуры дворовой команды» либо признавал наличие «прообраза структуры» (эвфемизм, который эти люди, не сговариваясь, применяют для обозначения наличествующей структуры), либо покидал «ристалище» (место спора о наличии или отсутствии структуры), не желая признавать очевидного и (или) продолжая скрывать ее наличие по известным только им причинам. В двух случаях удалось выяснить, что таким образом менеджеры компании пытались отсрочить решение карьерного вопроса для своих сотрудников. Выборочный опрос нескольких менеджеров по персоналу средних по величине и возрасту компаний показал, что такой подход, к сожалению, распространен не так уж и редко.

Для выработки необходимого подхода к формированию структуры организации необходимо ввести понятие о заполненных и незаполненных связях. Первые представляют собой такие связи, в которых работник компании, имеющий потребность в общении с другим индивидом по определенному вопросу деятельности организации, такую возможность общения находит. Соответственно вторые такой возможности не предоставляют.

Пусть среднее число вопросов, с которыми одновременно может работать каждый сотрудник, составляет величину m, а общее количество проблем в организации равно n. Тогда простейшим решением вопроса о количестве сотрудников в организации является выбор их числа путем деления n на m с добавлением единицы (топ-менеджер):

Отметим, что здесь рассматривается схема полностью «горизонтальной» организации, в которой один менеджер управляет всеми «производственными» сотрудниками. Для других типов организации из показанных на рис. 2, выкладки аналогичны, но для ориентирования далее введем лишь элемент иерархии.

Однако такой подход, как указывалось выше при рассмотрении «хаотической структуры», хотя и очень часто встречается в организациях, особенно вновь создающихся, где, например, возросший объем продаж приводит к найму нового менеджера по продажам, но, все же, не может не быть оценен иначе, чем примитивный, так как он совсем не учитывает особенностей взаимодействия людей и построения организаций на основе кооперации и иерархии, а также не принимает во внимание необходимость наличия горизонтальных связей в организации и объем управления для менеджера, который не может превышать определенной величины, иначе наступает стресс, снижение эффективности компании и организационный коллапс.

В качестве второго шага можно ввести иерархию, и тогда общее количество связей будет зависеть от числа уровней иерархии в организации «p». Число линейных менеджеров равно n/mi. Число менеджеров среднего звена, управляющих линейными менеджерами, будет равно n/(mi)i и так далее, вплоть до топ-менеджера, который определяется числом . Но, с другой стороны, он один, и = 1. Тогда количество ступеней иерархии в организации можно определить, как:

Если учесть обстоятельства, связанные с наличием горизонтальных и вертикальных связей, то необходимо отвести каждому менеджеру «i» связей с подчиненными и «j» связей с вышестоящими руководителями. Кроме того, нужно добавить «k» горизонтальных связей с другими подразделениями организации. При этом i + j + k Ј <= 5 - 7, так как средний индивид может охватить одновременно и полноценно рассматривать не более 5 - 7 крупных понятий, процессов, действий. Общее количество связей вновь зависит от числа уровней иерархии в организации «p». Число линейных менеджеров равно n / m (i - j - k). Число менеджеров среднего звена, управляющих линейными менеджерами, будет равно n / m (i - j - k) (i - j - k) и так далее, вплоть до топ-менеджера, который определяется числом . Но, с другой стороны, как и ранее, он один, и = 1. Тогда количество ступеней иерархии в организации можно определить, как:

p2 = ln(n / m) / ln(i - j - k) .

Количество людей в организации будет определяться также формулой (11), только в нее будет в качестве «р» входить «р2» из формулы (12).

Данные случаи на практике бывают, но такое количество менеджеров всех иерархий, скорее всего, и очень часто, бывает избыточным, поскольку не все связи реализуются постоянно и одновременно. Поэтому каждую связь нужно характеризовать ее вероятностью осуществления, которую можно вычислить, как:

где n - число событий установления связи между сотрудниками в отчетную единицу времени, например, за один день или месяц.

С учетом этого, формула (11) может быть преобразована следующим образом:

Соответственно, общее количество людей в организации определяется вновь по формуле (11), но с использованием в качестве «р» показателя «р3» из формулы (15). Полученные значения округляются до целых значений в сторону понижения.

Сравнивать такие показатели лучше всего было бы для одной организации, изменяющей свои подходы к формированию численности людей при неизменности других обстоятельств, но такие данные в реальности вряд ли доступны, поэтому для сравнения были подобраны четыре организации с близкими объемом и сферой деятельности, работающие в области предоставления услуг связи. Численность персонала в них на момент сравнения (когда были доступны данные об их работе) составили 92, 75, 63 и 51 человек (они помечены номерами 34, 33, 32 и 31, соответственно, так как являются частью более обширного массива информации по различным организациям). Закономерности изменения эффективности деятельности в зависимости от количества персонала (все организации развивались) были различными (рис. 4) (сопоставление произведено в относительных единицах, так как начальная численность организаций, как указывалось выше, была различной).

Рис. 4. Эффективность четырех организаций в зависимости от численности работающих

Из рис. 4 видно, что все организации, кроме первой, соответствующей первой модели определения численности персонала, по достижении определенного количества сотрудников выходят на позицию, где с набором людей эффективность работы прирастает все меньше и меньше, а это означает, что должны начинать действовать, вероятно, другие механизмы управления, разумно построенная мотивация, например, и другие инструменты из арсенала умелого менеджера по персоналу.

Первая же организация, хотя ее эффективность и ниже, продолжает расти, что свидетельствует о том, что в ее работе еще много резервов, в частности, налаживание заполненных связей, а тогда ее выход на плато состоится за пределами данного графика.

Различия в эффективности компаний на рис. 4 связаны с заполненностью или незаполненностью связей, так как незаполненные связи означают разрыв в цепочке передачи информации, включая жизненно важные для организации распоряжения, что, соответственно, не может отрицательно не сказываться на эффективности.

Таким образом, менеджерам по персоналу, работающим в организациях, которые начинали с первой модели выбора численности работающих в компании, можно рекомендовать прохождение всех этапов с целью обучения (оно может быть достаточно быстрым), а далее - определение количества событий в каждой связи и расчет, затем - оптимальное распределение людей в структурной иерархии организации в соответствии с последней из рассмотренных моделей.

Далее, на основании корректно выбранных численности и иерархичности структуры организации менеджеры по персоналу могут построить саму структуру. При этом не стоит забывать способ повышения эффективности работы организации за счет приближения ее структуры к конфигурации сложившихся малых социальных групп.

Малые социальные группы являются очень важным объектом воздействия со стороны менеджеров, так как внутри такой группы явно распределены все роли, т.е. известно, как именно с ней общаться, к кому именно из участников обращаться по различным вопросам. Ясно, что некоторые проблемы локального характера могут быть также разрешены внутри малой социальной группы. Таким образом, менеджер по персоналу должен анализировать разбиение руководимого им коллектива на малые социальные группы, воздействовать именно на них, а также стремиться к тому, чтобы формальная структура организации по возможности соответствовала сложившимся малым социальным группам, в чем залог ее высокой эффективности при прочих оптимальных условиях.

4. Далее распределяют сотрудников по уровням иерархии, учитывая, что один менеджер должен управлять не более, чем 7 сотрудниками, без выделения дополнительных звеньев, таких, как, например, для линейных менеджеров, бригадиров, старших по смене, ответственных по группе и т.д. Тогда численность каждого подразделения находится по формуле.

Персонала достаточно хорошо разработаны в методическом плане . В условиях плановой системы хозяйствования численность промышленно-производственного персонала была одним из показателей, контролируемых вышестоящим органом (отраслевым ). В арсенале экономистов по труду имелись методы расчета численности рабочих в профессиональном разрезе: по выпуска продукции, по , по численности и . Использовались различного рода эмпирические формулы, отражающие меру влияния тех или иных на численность рабочих (служащих) данной профессиональной (функциональной) группы. Плановые расчеты численности увязывались с планами технического прогресса, содержащими мероприятия технического, технологического и организационного характера , определяющие изменение численности по конкретным профессиям.
Однако этот опыт расчетов в большей степени относился к предприятию, функционирование которого было относительно стабильным на протяжении длительного периода. Это, естественно, облегчало расчеты, и их точность была вполне приемлемой. Хотя и тогда сезонные колебания в выпуске продукции, а в условиях единичного и и в выпускаемой продукции, затрудняли численности в календарном разрезе на протяжении года.
Переход к рынку в меняет ситуацию. Прежде всего снижается стабильность производства в связи:
- с необходимостью перестройки производства, увязкой объема продукции со спросом на нее;
- с большей ориентировкой на , на выпуск новой продукции (часто принципиально новой по своим потребительским свойствам и новой по отношению к специализации предприятия);
- с необходимостью параллельного существования на предприятии производства уже освоенной продукции и процесса освоения новых видов продукции, с организацией новых производств;
- с изменениями в оргструктуре самого предприятия вследствие интеграционных и дезинтеграционных процессов.
Все это не может не затруднять расчеты в особенно на дальнюю перспективу.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА
К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия кадрами. По этой причине при определении в не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации. Так, в практике часто используется методология "от достигнутого уровня". В соответствии с подходом, численность рабочих в плановом периоде (ЧР) рассчитывается следующим образом:

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий, направленных на лучшее использование , что должно найти отражение в .
Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию на , на интенсивный путь развития производства.
Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания в в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.
Причем колебаний может быть особенно значительным, если анализируется численность в профессиональном разрезе.
Предположим, плановая численность рабочих определялась исходя из продукции:


Нормативная выпуска продукции (числитель формулы) представляет собой суммарный показатель; он не учитывает, насколько равномерно распределяется по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.
Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток (см. рис. 4.1).


Однако важно знать не только колебаний численности рабочих (от максимальной до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой и методах регулирования возникающих рассогласований.
Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и : как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или, наоборот, за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.
Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих не проходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная в (или спада) производства формируется под влиянием прежде всего , связанных с производственного процесса на предприятии.
Глубина и производственных , внутрипроизводственная , формирование взаимосвязей осуществляются исходя из условий нормального функционирования производственной системы. Поэтому в короткие временные периоды при изменении объема производства (прежде всего в сторону уменьшения) вряд ли потребуется пропорциональное изменение на всех этапах производственного процесса. во многих производствах неделимы и должны функционировать как целое, для которого и определена обслуживающего их персонала. Причем влияние взаимосвязи отдельных производств возрастает с углублением . Отсюда и недостатки крупного предметно-специализированного предприятия: его нельзя остановить в каком-либо одном звене (цепи) без остановки других или, наоборот, даже резкое снижение объема производства основной продукции требует функционирования всего практически при той же численности обслуживающего персонала. Любая такого предприятия на выпуск новой продукции требует фактической всего предприятия.
Важное требование к трудообеспеченности - его непрерывность, т.е. систематическое уточнение с учетом вновь выявленных и обстоятельств.
При на год в поквартальном разрезе наиболее детально прорабатываются ближайшие один-два квартала. Для более отдаленных кварталов (для которых можно предусмотреть лишь основные изменения объема производства и совершенствования его технического уровня) численность рассчитывается укрупненно. По истечении ближайшего квартала проводится уточнение последующих, так что первоначальные наметки на четвертый квартал в течение года могут координироваться до трех раз.
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО СОСТАВА РАБОЧИХ
Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности.
Расчет может быть выполнен и по-другому: вначале определяется общая численность рабочих, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам).
В первом случае есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.
Во втором случае точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них основан на использовании метода : сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период (ряд лет), выявления складывающихся и распространения их на будущий период.
Как показали результаты периодически проводимых органами статистики обследований профессионального состава рабочих в , профессиональная структура достаточно стабильна: существенные изменения обнаруживаются лишь за длительный период (5 -10 лет). Правда, эти выводы относились к условиям и относительно стабильно работающим предприятиям. Поэтому подход, основанный на , в "чистом" виде вряд ли оправдан на уровне предприятия, работающего в рыночных условиях. Полученную с использованием этого метода структуру рабочих следует скорректировать с учетом внедрения техники, намечаемой перестройки производства, изменений в предприятия в выпуске продукции.
Другой подход к расчету перспективной структуры рабочих по профессиям основан на анализе изменения уровня по профессиональным группам. Чем выше , тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров является изменения уровня не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности. (Пример такого расчета дан в практикуме по .)
При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать аппарат марковских процессов. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после ) и сложившихся . Проще всего оценки вероятностей переходов в марковской модели можно получить как частости соответствующих переходов. Однако для этого необходимо иметь репрезентативные сведения об изменениях профессии работающих или возврате их прежнюю группу с указанием адресов "выбытия" и адресов "прибытия" по каждому случаю. Получение такого рода сведений - достаточно трудоемкая задача.
Преодолеть отмеченные трудности удается, если расчет марковской матрицы переходов вести на базе об изменении удельных весов профессиональных групп по причине внешней и внутризаводской текучести. Чтобы получить такие сведения, необходимо сравнить профессиональную структуру рабочих на прежних и новых для них . Однако при использовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложившаяся направленность и профессионального движения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом.
При этом большое значение имеет анализ рациональности использования , поскольку увеличение в новых рабочих часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой (анализ рабочего времени, анализ использования работников по и др.). (Примеры анализа см. в практикуме по .)
При проведении плановых расчетов потребной численности персонала по структурным следует привлекать к этой работе их .

Персонал – это люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль. Формирование персонала предприятия происходит по разным направлениям, при этом выделяют профессиональную, функциональную, социальную структуру персонала. В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников. Структура и численность персонала на предприятиях существенно зависят от форм собственности на средства производства и степени участия работников в управлении. В условиях рынка представляется возможным применить новый подход к формированию персонала, основанный на сочетании двух важных качеств - стабильности и мобильности. Например, возможно такое решение, когда предприятие ограничивает постоянный штат ведущими работниками, привлекая остальных работников с внешнего рынка по мере необходимости. Известен опыт создания предприятий с периодически сменяемым персоналом.

Формирование личного состава работников предприятия включает в себя найм, увольнение работников, оценку их возможностей и результатов деятельности, повышение их качественного уровня. Численность персонала определяется следующими факторами: характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью процессов, степенью автоматизации.

Персонал на предприятии представлен двумя группами: промышленно-производственный персонал (ППП); непромышленный персонал.

Промышленно-производственный персонал – это социальная структура кадров по категориям, профессиям и должностям. Например, категория «рабочие» в свою очередь подразделяется на две группы: основные рабочие; вспомогательные рабочие.

Непромышленный персонал – лица, трудовая деятельность которых связана с выполнением работ, относящихся к другим (кроме промышленности) отраслям народного хозяйства.

Структура персонала рассматривается по ряду признаков.

Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.

Функциональная структура отражает разделентие управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям. Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе. Выделяют лидеров, связных, координаторов. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей в процессе выполнения профессиональной деятельности, в быту, на отдыхе, в конфликтных ситуациях.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования.

Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, оплаты труда и фонд заработной платы работников.

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. В статистике используются многочисленные абсолютные и относительные показатели оборота по приему и выбытию кадров. Движение персонала характеризуется абсолютными и относительными показателями оборота и текучести.

Абсолютные показатели : оборот по приему; оборот по выбытию; необходимый оборот по выбытию; излишний оборот.

Относительный оборот персонала : интенсивность оборота к приему; интенсивность оборота к выбытию; коэффициент постоянства.

В реальных условиях при расстановке персонала по подразделениям и службам организации необходимо учитывать различия в численности явочного, списочного, и среднесписочного состава работников.

В явочный состав персонала включаются все работники, явившиеся на работу.

В списочный состав персонала включаются как работники, не явившиеся на работу, так и работники, находящиеся в отпуске, командировке, не явившиеся по болезни, занятые выполнением государственных обязанностей.

Списочная численность персонала в связи с приемом и увольнением постоянно меняется и может быть дана только на определенную дату. Поэтому для характеристики численности персонала за месяц, квартал, год при планировании и учете определяют среднесписочную численность. Среднесписочная численность за месяц определяется путем суммирования списочного состава персонала за все дни месяца (включая выходные и праздничные дни) и деления результата на число календарных дней в месяце. При этом списочная численность персонала в выходные и праздничные дни берется по предшествующему рабочему дню. Среднесписочная численность персонала за квартал (год) рассчитывается как сумма среднемесячной численности за этот период, деленная на соответствующее число месяцев. В списочный состав персонала организации включаются все принятые на работу в организацию, связанную как с основной, так и неосновной деятельностью. Включение в списочный состав производится со дня зачисления на работу.

Для характеристики изменения численности персонала применяется показатель сменяемости кадров . Он определяется как отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных из организации за данный период к среднесписочной численности и выражается в процентах.

Важной характеристикой стабильности трудового коллектива является текучесть кадров , величина которой определяется путем деления числа уволенных (по собственному желанию, за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины) за определенный период времени на среднесписочную численность работников за тот же период.

Понятие "трудовые ресурсы" используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах страны, региона, отрасли экономики или организации. В рамках отдельной организации наиболее употребляемым понятием является "персонал".

Персонал (от лат. personalis – личный) – это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Главный критерий отнесения отдельного индивида к группе "персонал" – его включенность как носителя рабочей силы в трудовые отношения в рамках конкретной организации.

Основными признаками персонала являются:

• – наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором;
• – обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте;
• – целевая направленность деятельности персонала, т.е. создание работнику условий для достижения целей предприятия.

Обеспечивая единое и комплексное воздействие на персонал организации в целом, управление персоналом:

• – во-первых, интегрируется в общую систему управления организацией, увязывая его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием НИР, производства, сбыта, повышения качества и т.д.;
• – во-вторых, включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и подготовки кадров, прогнозированию содержания работ и др.;
• – в-третьих, предполагает тщательный учет персональных качеств и профессиональных характеристик работников, а также оценку их деятельности;
• – в-четвертых, централизует управление трудом в руках одного из руководителей организации, а также осуществляет меры по совершенствованию механизма кадровой работы.

Персонал организации можно рассмотреть по физиологическим, психологическим и социокультурным характеристикам (рис. 1.3).

Основными характеристиками персонала организации являются численность и структура.

Рис. 1.3.

Численность и структура персонала

Численность персонала – это экономический, статистический показатель, определяющий количество людей, относящихся к той или иной категории по определенному признаку.

Численность персонала организации зависит от характера, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации.

В практике учета кадров различают списочный состав, среднесписочный и явочный.

В списочный состав персонала организации должны включаться все работники, принятые на постоянную, сезонную, а также на временную работу на срок один день и более, со дня зачисления их на работу. В списочном составе работников за каждый календарный день должны быть учтены как фактические работающие, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам.

Для определения численности работников за отчетный период исчисляется среднесписочная численность, которая используется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и других показателей.

Среднесписочная численность работников за отчетный месяц исчисляется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца, т.е. с 1-го по 31-е число, включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней отчетного месяца.

Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет численности работников списочного состава, который должен уточняться на основании приказов (распоряжений) о приеме, переводе работников на другую работу и прекращении трудового договора.

Среднесписочная численность работников за год определяется суммированием среднесписочной численности работников за все месяцы отчетного года и делением полученной суммы на 12.

От списочного состава работников следует отличать явочный состав, который показывает, сколько человек из состоящих в списке явилось на работу. Число фактически работающих показывает численность персонала, не только явившегося, но и фактически приступившего к работе. Разность между явочным числом и числом фактически работающих показывает количество лиц, находящихся в целодневных простоях (например, из-за отсутствия электроэнергии, материалов и т.п.).

Структура персонала организации – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков и категорий. В зависимости от участия в производственном процессе выделяются:

• – промышленно-производственный персонал (ППП) – это работники, связанные непосредственно с производством;
• – непромышленный персонал – это работники, непосредственно не связанные с производством и его обслуживанием, и работники социальной инфраструктуры предприятия (работники детских и медицинских учреждений, находящихся на балансе предприятия, и т.д.).

Промышленно-производственный персонал в зависимости от характера трудовых функций подразделяется на категории:

– рабочие – это работники, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие под

разделяются на основных, связанных непосредственно с производством продукции; вспомогательных, связанных с обслуживанием производства;

• – специалисты – работники, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические, административные и другие функции. К ним относятся экономисты, инженеры, технологи, юристы, инспекторы по кадрам, бухгалтеры и др.;
• – служащие (технические исполнители) – работники, осуществляющие финансово-расчетные функции, подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание и другие функции. К ним относятся секретари, табельщики, кассиры, экспедиторы и др.;
• – руководители, осуществляющие функции управления предприятием. Руководителей условно можно подразделить на три уровня: высший (директор, генеральный директор, управляющий и их заместители); средний (руководители основных структурных подразделений – цехов, отделов, управлений, а также главные специалисты); низовой (работающие с исполнителями – руководители бюро, секторов, мастера).

Разделение персонала организации на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом – Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, разработанным Институтом труда и утвержденным постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 21.08.1998 № 37 (с доп.).

Половозрастная структура персонала предприятия – это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20–24, 25–29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

Структура персонала по уровню образования характеризует выделение работников, имеющих высшее образование, незаконченное высшее, среднее специальное, среднее общее.

Структура персонала по стажу может рассматриваться по общему трудовому стажу и стажу работы на данном предприятии.

Профессиональная структура персонала предприятия – это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, рабочих), обладающих теоретическими и практическими навыками, приобретенными в результате обучения и опыта работы в данной области.

Квалификационная структура персонала – это соотношение работников различного уровня квалификации (степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих определяется разрядом или классом, а для специалистов – категорией, разрядом или классом.

Организационная структура – это состав и соподчиненность должностных лиц в соответствии с организационной структурой предприятия.

Функциональная структура отражает функциональное разделение труда в сфере управления предприятием и соотношение отдельных групп персонала в зависимости от выполняемых ими конкретных функций управления (управление персоналом, финансами, ремонтом и т.д.).

Штатная структура отражает состав персонала в соответствии со штатным расписанием предприятия, предусматривает разграничение прав и ответственности и выражается в системе должностей, в порядке их прохождения.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность групп, выделенных по полу, возрасту, семейному положению, уровню образования, уровню доходов и т.п.

Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками. Творческие роли характерны для организаторов и изобретателей. Коммуникативные роли определяют содержание и участие работников при принятии решений. Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения работников на работе, в быту, в конфликтных ситуациях.

Анализ структуры персонала должен осуществляться систематически с целью своевременного принятия решений руководителем предприятия и кадровой службой по ее совершенствованию и соответствию решаемым управленческим и производственным задачам.

ВВЕДЕНИЕ

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование процесса работы с персоналом, в котором немаловажную роль играет обеспечение организации персоналом, т.е. набор и отбор персонала.

Актуальность проблемы обостряется в большей мере в связи с развитием рыночной системы в России, в которой большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по отбору и набору персонала, по оптимизации его численности и структуре является приоритетной для фирмы, поскольку она играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Цель курсовой работы - дать характеристику и анализ численности персонала и его структуре.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1. дать понятие численности и структуре персонала;

2. проанализировать процесс планирования численности персонала;

3. определить классификацию численности персонала;

4. рассмотреть оптимизацию разделения труда и численности персонала;

5. выделит нормативы численности персонала;

6. проанализировать деятельность конкретного предприятия.

Объектом исследования в курсовой работе является ООО "Л-Этуаль". Предметом исследования является ее деятельность.

Характеристика численности и структуры персонала

Понятие численности и структуры персонала

Рассмотрим основные понятия.

Существуют самые разные подходы к понятию организации.

Организация - это разновидность социальной системы, объединение людей, совместно реализующих некоторую общую цель и действующих на основе определенных принципов и правил.

Можно дать и другое понятие организации. Организация - это элемент общественной системы, одна из распространенных форм человеческой общности и первичная ячейка общества.

Важнейшей внутренней переменной организации является персонал.

Персонал - это личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам.

Численность персонала - это количество занятых на предприятии людей.

Структура персонала - это качественный состав работников предприятия. Персонал может характеризоваться уровнем образования, степенью квалификации, профессионализмом. Люди являются центральным фактором в любой системе управления.

Под управлением понимается элемент функционирования организационных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

Управление численностью и структурой персонала в организации в основном осуществляет отдел управления человеческими ресурсами или отдел кадров.

Важнейшими индивидуальными характеристиками персонала являются:

способности;

потребности;

ожидание;

характер восприятия;

социальные установки.

Для эффективного функционирования любой организации необходимо качественное управление персоналом. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя. Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

система общей и профессиональной подготовки кадров;

адаптация работников на предприятии;

оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются:

повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

В настоящее время идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

признание в труде;

достижения в труде;

ответственность и самостоятельность;

возможность профессионального продвижения;

возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.