Отдел продаж в структуре вуза. Построение отдела продаж

Структура отдела продаж: как разделить обязанности

Изучите следующие принципы, которые помогут создать эффективную структуру отдела продаж , и в зависимости от количества менеджеров, каналов продаж, территории охвата, выберите наиболее вам подходящую.

1. Структура деления по функциям

В зависимости от специфики бизнеса обязанности всех продавцов стоит разбить по следующим направлениям:

Hunter – те, кто приводит в компанию квалифицированные лиды, создает трафик покупателей в соответствии с вашей целевой аудиторией. Роль hunter в компании исполняют операторы call-центра, трафик-менеджеры, seo-специалисты, торговые представители.

Closer – те, кто отвечает за конвертацию лидов в сделку и увеличение среднего чека.

Fermer – те, кто продолжает сопровождать клиентов после первой покупки, увеличивает их жизненный цикл за счет up-sale (продают больше того же товара) и cross-sale (продают другой товар). Если вы продаете разовую услугу, то fermer-менеджеры вам не нужны. В розничном бизнесе роль fermer будут выполнять специалисты отдела маркетинга, задача которых разрабатывать программы лояльности.

2. Структура деления по каналам продаж

Вы можете распределить функции среди ваших продавцов, исходя из каналов продаж. Это важно сделать, т.к. бизнес-процессы везде разные. Один менеджер не должен одновременно работать со всеми, он не сможет выполнить план ни по одному из каналов.

Варианты разделения функций продавцов по работе:

• С дилерами;
• С прямыми клиентами;
• С розничными точками;
• С тендерами;
• С розничными сетями.

И не забудьте определиться с приоритетными каналами, которые приносят основной доход. Если ваши ресурсы ограничены, работайте только с ними.

3. Структура деления по целевой аудитории

Один и тот же менеджер не должен работать сразу с крупными и мелкими клиентами, а также заниматься кардинально разными направлениями. Например, продавец не может одновременно курировать клиентов в отраслях оптовой реализации арматуры и бухгалтерии. Измените структуру отдела в зависимости от крупности покупателей или отрасли, в которой они работают.

4. Структура деления по продукту

Посмотрите на продукты, которые вы предлагаете. Оцените, как отличается длина сделки. В зависимости от этого менеджеры могут заниматься продажами:

• Экспертными с длинным циклом сделки, требуют постоянных консультаций. Например, если вы продаете it-решение, crm-систему.
• Транзакционными с быстрым циклом сделки. Например, если вы продаете лицензии на программное обеспечение.

5. Структура деления по территориальному распределению

Здесь все зависит от территориального распределения ваших клиентов. В каждом регионе у вас должен быть торговый представитель.

Структура отдела продаж: какой должна быть зона управляемости

Эффективная структура отдела предполагает, что в непосредственном подчинении у одного руководителя () должно быть не более 6-7 менеджеров. Тогда он успеет помочь продавцам закрывать сделки и сможет курировать их работу по каждому клиенту.

Ни в коем случае не допускайте прямое подчинение продавцов собственнику. Такие случаи иногда бывают в розничной торговле. Собственник в силу своего статуса не способен эффективно ими управлять. Менеджеры должны подчиняться только РОПу.

Структура отдела продаж: как настроить сотрудников на результат

Наш собственный эксперимент показал, что наилучших результатом можно достичь, когда структура отдела предполагает работу двух и более отделов продаж. Во-первых, так вы повысите эффективность работы РОПа. Во-вторых, вы создаете конкуренцию между РОПами двух отделов.

При такой структуре выручка увеличивается минимум на 15-20%. Поэтому, если у вас трудятся 10-15 человек, разбейте их на две команды, создав два отдела.

Структура отдела продаж: как добиться конкуренции среди сотрудников

У вас все хорошо в структуре отдела продаж, если вы наблюдаете такую картину.

1. Вы четко понимаете, как устроен бизнес-процесс. Как продавцы достигают результатов и за счет каких ресурсов.

2. В структуре отдела продаж работают не 1-2 универсала, а хотя бы 3 клоузера, которые не занимаются ни , ни текущим обслуживанием базы постоянных покупателей.

3. У вас есть руководитель коммерческого подразделения, который занимается оперативным управлением.

4. Вы можете уволить любого сотрудника, и это не будет означать краха плана продаж.

5. Сотрудники занимаются делом, а не сплетнями. Кроме того, они не шантажируют вас, чтобы выбить себе условия получше.

6. Доход собственника всегда выше дохода любого из менеджеров и руководителей. Существует даже определенный порог, после которого сотрудников начинает «заносить». Если говорить о Москве, то для менеджеров он равен – 120 000 руб, а для руководителя отдела – 200 000 руб.

Для того, чтобы в компании наблюдалась похожая ситуация, примите меры.

1. Вы должны набрать команду, как минимум, из 3 человек, которые будут выполнять однотипную работу. Так что в случае форс-мажора, у вас не станет болеть голова о том, кто заменит так не вовремя заболевшего, уехавшего в отпуск или уволившегося «универсала».

2. Оперативную деятельность по ежедневному контролю, обучению и управлению персоналом коммерческого подразделения нужно делегировать профессиональному лидеру с релевантным опытом продаж.

3. Как только вы наберете более 6 сотрудников, необходимо будет их разделить на 2 группы. И над каждой поставить начальника.

4. Бизнес-процесс должен быть описан, скорректирован, оттестирован еще раз, зафиксирован в регламенте и перенесен в .

5. Еще раз хорошо проанализируйте систему, по которой менеджеры получают свое вознаграждение. Она должна мотивировать их достигать результатов, а не сидеть сложа руки. Лучше всего в этом деле помогают схемы сложного оклада, при которых человек хотя и получает твердую оплату за свой труд, но основной доход приходится на бонусы за выполнение плана и показателей эффективности.

Типы организационной структуры отдела продаж

1. Ячеечная структура (разделение по клиентской базе) – предполагает, что весь процесс замкнут в одной ячейке, куда входят hunter, closer, fermer.

Пример: в бизнесе по сертификации hunter привлекает нового клиента и передает его на обслуживание к closer и далее к fermer. Но в сложных вопросах fermer снова отправляет клиента к closer.

Кроме того, менеджеры могут делиться на группы по территории, продуктам, целевой аудитории и т. д.

Соблюдайте принцип управляемости: 1 РОП = не более 6-7 менеджеров. Если сотрудников больше - делите на несколько отделов со своим руководителем. Важно создать конкуренцию между отделами и сотрудниками, чтобы работа шла «с огоньком».

Проработайте систему , которая будут состоять из 3 частей. Из них фиксированной должна быть только одна, а остальные две нужно привязать к планам продаж и ключевых показателей эффективности.

Александров Сергей Александрович,

Генеральный директор ООО "ПрофРост",

Алисвяк Виктор Евгеньевич,

руководитель отдела консалтинга ООО "ПрофРост"

Отдел продаж в реалиях, в теории и возможностях на практике

(структура как есть и как должно быть).

...В реалиях.

В подавляющем большинстве российских компаний отдел продаж потерял свою ключевую функцию - продавать , и на 70 - 80 процентов превратился в отдел по обслуживанию клиентов.

В чём разница и как это происходит в успешно развивающихся компаниях?

Как это есть.

Компания быстро развивается, увеличивает продажи в течение 10 лет. Руководство заботится о поставках, закупках, развитии производства, то есть, непосредственно о товаре.

Руководство компании, конечно, интересуется продажами и их увеличением, но мало выстраивает сам процесс продаж, полагаясь на квалификацию менеджеров.

Отдел продаж занят поиском новых клиентов. И в этом помогает растущий рынок.

При увеличении базы действующих клиентов объем работ по их обслуживанию возрастает пропорционально. Менеджеры сами решают все проблемы клиента. При таком положении вещей в отделе продаж сосредотачиваются все процессы по обслуживанию клиента.

Как следствие этого, на 2-3-ем году жизни компании один или два менеджера-«звезды», имея в руках всю базу клиентов и зная поставщиков, открывают свой подобный бизнес...

Предлагаем вам ознакомиться с блоками функций, которые выполняются в типичном отделе продаж.

Расшифровка блоков дана в конце текста.

Блоки функций, выполняемые отделом продаж и/или связанные с ним.

Примечание.

Функция - это действие, например: «отправка факса», написание коммерческого предложения.

Блок функций - несколько связанных по смыслу действий (функций), например: «звонок клиенту», «выход на ЛПР» (лицо, принимающее решение), «отправка информационного письма».

Даже при беглом изучении видно, что из 12 блоков лишь 3 относятся непосредственно к продажам. Остальные работы относятся либо к обслуживанию клиента, либо отдела продаж. То есть, от 40% до 70% времени сотрудники отдела продаж не занимаются продажами вообще, причем с санкции руководства компании!

Рассмотрим наиболее распространенные структуры отдела продаж.

Несмотря на большое количество бизнесов, реально приходится иметь дело с достаточно простой организацией отдела продаж.

Примечание.

РОП - руководитель отдела продаж.

Чаще всего можно встретиться с частичным (начальным) разделением работ в отделе продаж, которое происходит естественным образом.

Например:

Деление менеджеров по территориальному признаку или ассортиментному ряду.

Выделение менеджера для командировок или менеджера-презентанта.

Введение в отделе продаж должности диспетчера или менеджера по приему входящих «простых» заказов.

Как правило, это происходит под давлением объективных обстоятельств, когда и руководителю, и менеджерам это становится очевидным.

Плюсы традиционно существующих отделов продаж:

1. Понятная структура (так делают все).

2. На 1-ом этапе развития фирмы непонятна (или сложно просчитывается) потребность в том или ином специалисте (поэтому сотрудники часто делают всё).

Минусы:

1. Каждый сотрудник - универсал, поэтому при его уходе образуется огромная «яма» работ, которую невозможно сразу «заткнуть».

2. Универсальность порождает конкурентов (зная «все входы и выходы», легко начать собственный бизнес).

3. Ошибки в работе (ни одни человек не в состоянии вести все дела: и продажи, и документооборот одинаково хорошо).

4. Низкая производительность труда (из-за постоянных переключений на разные виды работ).

Существует 3 основных причины неоправданных затрат средств и рабочего времени в организациях.

5. Завышенный фонд оплаты труда (ФОТ), так как за разные по квалификации работы платим по самому высокому тарифу.

6. Трудности в критериях оценки деятельности и мотивации сотрудника. При разноплановой работе приходится использовать либо интегральную оценку (% от прибыли, оборота, что неверно), либо многокритериальную, которую тяжело воспринимать (сотрудники обычно думают в такой ситуации, что их обманывают).

К тому же, при такой деятельности сотрудник будет пытаться выполнять более понятную, простую для него работу и ту, что лучше получается, а не то, что надо.

7. Сложности в управлении такой структурой, так как деятельность сотрудников, их зоны ответственности непрозрачны.

Какая же структура отдела продаж будет правильной?

... В теории

«Нет ничего более практичного, чем хорошая теория»!

Эйнштейн

Как это должно быть.

Так выглядит правильная . В неё входят только те блоки функций, которые непосредственно участвуют в процессе продаж. Всё остальное - это обслуживающие структуры, с которыми отдел продаж должен взаимодействовать.

Примечание.

Руководители групп вводятся только при определенном количестве менеджеров по продажам.

Задачи блоков функций

	Блоки функций	Решаемые задачи в отделе продаж
	Управление отделом продаж	Управлять подотчетными Управлять бизнес процессом продаж
		Непосредственное взаимодействие с клиентом для заключения сделки
	Документооборот	Работа с бумажной документацией и/или аналогичные действия в CRM
	Найм, адаптация и развитие персонала	Проведение собеседований, адаптация стажёров и обучение сотрудников на рабочем месте
	Маркетинговая деятельность	Сбор информации о рынке, её анализ, выдача рекомендаций. Формирование БД для поиска новых клиентов.
	Оказывать инженерную помощь для решения технических задач клиента	Оказание технических консультаций при продаже и в пост продажный период
	Бухгалтерия	Предоставление выписок из банка, акты сверки и прочее
	Снабжение	Поиск недостающего ассортимента к основному заказу
	Отдел логистики	Поиск транспорта для отгрузки
	Внесение новой справочной, коммерческой и технической информации и её корректировка	Поддерживать информацию в актуальном состоянии (например, прайс-листов).

Возможно ли построение такой структуры на практике?

Конечно "ДА"! Это пример действующего отдела продаж одного из наших клиентов. Освобождение отдела продаж от ненужных функций позволило увеличить продажи в течение первого квартала на 24%!

Минусы приведенной выше структуры отдела продаж:

1. Надо посидеть, подумать, выйти за стереотипы (свои и рынка), ведь гораздо проще сделать «как у всех».

2. Придется заняться управлением и расстаться с мечтами: о том, «как бы найти нормального менеджера по продажам и тогда заживем» и о «волшебной» пилюле мотивации.

Плюсы такой структуры продаж (соответствующей принципам ФУНКД ):

1. Увеличивается производительность труда (конвейер ВСЕГДА произведёт/продаст/обслужит больше и рентабельнее, чем индивидуальное обслуживание) и уменьшается количество ошибок в работе.

2. Максимально снижается зависимость от человеческого фактора (введя специализацию легче искать, нанимать, обучать персонал).

3. Становится прозрачной деятельность сотрудников (а также подразделений и отделов), так как понятны зоны ответственности каждого.

4. Понятно, как оценивать сотрудников и за что платить. При этом критерии оценки выстраиваются четкие, ФОТ не раздувается.

5. Повышается контролируемость и управляемость всей системы продаж.

...Возможности на практике.

Напомним.

Сотрудники отдела продаж ищут новых клиентов, сопровождают старых, составляют коммерческие предложения, ездят на встречи, контролируют отгрузку, оформляют и отвозят клиентам сопровождающую сделку документацию.

Отдел продаж – один из основных структурных элементов компании. Его цели – успех и развитие предприятия. Если он будет плохо функционировать, старые клиенты будут уходить, а потенциальные завоеваны не будут. В этом случае остальной части компании будет нечем заниматься. Поэтому и требования к нему предъявляются высокие.

Сфера деятельности отдела продаж

Он включает в себя сразу несколько работников из смежных сфер, в том числе и маркетологов. Поэтому ответственность отдела продаж очень велика.

Упомянутый отдел активно занимается выполнением следующих задач:

• Повышение на рынке.
• Поддержка отдела маркетинга предоставлением полученных данных о потребностях клиентов.
• Обеспечение качественного сервиса покупателей.
• Разработка и внедрение на рынок новых продуктов и товаров.
• Информативное обеспечение руководителя о ситуации на рынке.
• Координирование работы других отделов в компании.

В обязанности работников отдела продаж входит:

• Анализ потребностей покупателей.
• Постоянный контроль за уровнем продаж и наращивание их объемов.
• Обеспечение последующего обслуживания клиентов.
• Разработка предложений, которые смогут улучшить имеющийся сервис.

Структуры отдела продаж

Чтобы отдел продаж выполнял свои основные задачи и деятельность его была продуктивной, важно правильно организовать всю . Рассмотрим основные типы и приведем недостатки и преимущества каждого.

Линейная структура

Вся система закреплена за одним человеком – менеджером. Он отвечает за полный цикл задач, связанных с обслуживанием клиентов. На его плечах ведение отчетов, переговоров и сделок. – это организатор и контролер в одном лице. В его непосредственном подчинении остальные работники отдела продаж. Большим плюсом линейной структуры можно назвать вовлеченность менеджера в процесс, так как вся ответственность лежит именно на нем.

Среди минусов отмечают незаменимость человека. Если менеджеру нужно, например, на больничный или он просто уволился, без него процесс встанет. Так как руководитель один, на согласование новых идей и их внедрение уходит до 80% полезного времени.

Среди минусов – незаменимость человека.

Конвейерная

Организационная структура делится на несколько отделов, за каждым из которых закреплены собственные функции. Процесс продаж можно разделить на несколько сфер: поиск и привлечение покупателей, организация и ведение переговоров, оформление документов. За каждую задачу отвечает определенный человек (люди). Менеджер, в данном случае руководитель ОП (отдела продаж), выступает в роли координатора.

Таким образом, каждый работник отвечает за выбранную сферу, что идет на пользу компании. В некоторых отделах могут работать люди, не обладающие высокой квалификацией, а это значит, расходы на их содержание невелики.

Риск структуры в вероятности возникновения противоречий между отделами. Совершенные ошибки будут спихивать друг на друга, так как каждый будет нести ответственность только за себя. Неопределенность этого плана может негативно сказаться на количестве клиентов.

Риск структуры в вероятности возникновения противоречий между отделами.

Функциональная

Есть руководитель отдела продаж, который держит связь с подчиненными, которые в свою очередь выступают руководителями собственного отделения и отвечают за его работу. Структура напоминает древо. Довольно эффективно использует ресурсы компании, но ее работа сопровождается проблемами распределения ответственности между менеджерами. Это может периодически порождать хаос и, как следствие, стопорить продажи. Но все решаемо, если составить четкий регламент работы.

Дивизионная

Формируются несколько групп, каждая из которых несет ответственность за конкретный товар. Каждая проводит маркетинговые исследования и внедряет тот продукт, который за ней закреплен. Руководитель продаж в этом случае является «центром», которому подчиняются менеджеры, возглавляющие каждое из подразделений.

Отрицательной стороной такой структуры можно назвать потребность в большем количестве персонала, чем в других случаях, особенно если товара много. Выход из ситуации – группировка продуктов по категориям.

Функционально-секторная

Классика продаж – отделы поделены по типам продаж. Например: оптовые продажи, розничные продажи, региональные продажи. Здесь база клиентов четко разделена между отделами, многообразны каналы сбыта, отсутствует конкуренция среди менеджеров.

Эффективное управление отделом продаж

Чтобы ОП работал на 100% – им нужно правильно управлять. Рассмотрим далее основные инструменты, которые помогут сбалансировать процесс и выжать из него максимум.

Планы

Популярный термин «планы продаж» определяет размытое понятие. Куда точнее говорить о важности составления планов развития компании, постановки индивидуальных целей для каждого из работников.

Определите цели, которых нужно добиться, и разбейте их на небольшие этапы. Стройте эффективные схемы, которые помогут добиться намеченного.

Работа с базой клиентов

Клиентская база в отделе продаж – это фундамент и главное звено, благодаря которому работает все остальное. Поэтому ее формированию нужно уделять особое внимание. Продумайте правила, которыми будут руководствоваться работники в общении с клиентами. Создайте единую клиентскую базу, внедрите систему CRM, которая свяжет менеджеров в единую сеть.

Анализ

Помогает на раннем этапе определить наиболее выгодные и убыточные стороны развития. роста продаж, рентабельности, выполнение намеченного плана, рассчитывайте средний чек.

Квалификация персонала

От квалификации персонала отдела продаж напрямую зависит качество работы. Поэтому, даже если коллектив напичкан «профи», не умаляйте потенциала обучающих тренингов. Вводите стандарты продаж, организуйте внутреннее обучение и составьте оценку компетенции сотрудников, чтобы в будущем успешнее мотивировать их.

Мотивация

Высокие показатели в продажах появляются, если работники активны и заинтересованы в успешности своей работы. Последняя, в свою очередь, определяется качественной . Получая оклад, который практически не зависит от уровня стараний, сотрудники не будут продуктивны.

Разработайте несколько видов мотивации, как материальной, так и нематериальной (например, карьерный рост). Кроме того, проработайте четкую систему, по которой работники смогут ориентироваться, за что полагается вознаграждение. И главное – соблюдайте ее досконально, иначе «разбалуете» ведущих сотрудников поблажками и создадите ощущение несправедливости у недавно пришедших и перспективных работников.

Регулярный контроль

Постоянный, но ненавязчивый контроль помогает вовремя выявить и ликвидировать проблемы, не допустить ошибок в будущем. Это способствует постоянному росту и развитию. Проверка может включать в себя:

• Ежедневные и еженедельные планерки.
• Внедрение отчетности.
• Ведение корпоративного календаря.

Развитие отдела продаж – дело затратное как в финансовом, так и в морально-психологическом «измерении». Но без этого компания просто не сможет работать в полную мощность. Распланируйте весь процесс и постепенно двигайтесь в выбранном направлении.

Попробуем ответить на следующие вопросы:

♦ Зачем нужна организационная структура отдела продаж?

♦ Что влияет на ее характеристики?

♦ Какие виды организационных структур существуют?

♦ Как проводить тестирование и закрепление организационной структуры?

♦ Как осуществлять изменения в организационной структуре?

Как писал в одной из своих книг Питер Друкер, «хорошая организационная структура сама по себе не принесет успеха... но плохая организационная структура делает успех невозможным независимо от того, насколько хороши отдельные менеджеры».

Зачем нужна организационная структура отдела продаж?

Поскольку далеко не во всех сбытовых подразделениях российских компаний существует четкая организационная структура, определим сначала, зачем она, собственно, нужна:

♦ акционеры (собственники) - для них наличие прозрачной и осмысленной организационной структуры в отделе продаж является гарантией того, что компания сможет выполнить план продаж, а значит, акционеры могут рассчитывать на получение запланированных доходов. Отсутствие оргструктуры в отделе продаж скорее всего будет рассмотрено акционерами в качестве серьезного риска;

♦ руководители компании (директора, руководители подразделений) - для них результат работы отдела продаж является результатом деятельности компании в целом, в связи с этим руководители других подразделений должны быть уверены, что усилия их сотрудников будут подкреплены хорошей работой отдела продаж. Нередко заработная плата руководителей привязана к объему продаж компании, а значит, и к результату работы отдела сбыта;

♦ руководитель отдела продаж - вообще, оргструктура собственного подразделения должна быть нужна ему больше всего, чтобы он имел возможность эффективного управления сотрудниками, а в результате меньше времени уделял текучке, и больше - вопросам повышения эффективности работы;

♦ менеджеры по продажам - для квалифицированного сотрудника понимание того, за что он отвечает, какими полномочиями обладает, кому подчиняется и какими ресурсами может пользоваться, важно по двум причинам. Во-первых, обладая такой информацией, он может влиять на результаты своей работы, а значит, рассчитывать на повышение в компании. Во-вторых, точно понимая, за что он НЕ отвечает и на что у него НЕТ полномочий, он имеет возможность требовать от руководителя решения тех вопросов, которые влияют на результаты его деятельности.

Каждая группа людей видит в организационной структуре свои интересы и для компании в целом оргструктура (и отдела продаж в том числе) является компонентом, просто необходимым для продуктивной работы. Иными словами, организационная структура нужна для того, чтобы компания могла работать максимально эффективно.

Для определения оптимальной структуры отдела продаж предвари­тельно необходимо ответить на следующие вопросы:

1) кто еще, кроме сотрудников вашей компании, может заниматься продажами вашей продукции;

2) каким образом продается ваша продукция?

Определив в итоге, какие посредники (внешние компании, люди) и каким образом могут принимать участие в продаже вашей продук­ции и сравнив варианты выполнения такой работы собственными силами, вы сможете определить тот объем работы, спорый должен будет выполнять непосредственно отдел продаж ва­шей компании. А на основании этой информации и сведений о специфике продаж вашей продукции спроектируете организационную структуру отдела продаж.

Продаем напрямую или через посредников?

Продажа через посредников, является одной из разновидностей аутсорсинга. (англ. Out source– привлечение внешних специалистов или компаний для выполнения некоторых видов работ.)

Возможным отличием является то, что посредникам вы обычно платите по факту продажи, то есть только в тот момент, когда сами получите деньги. Но в этом нет ничего странного - вы платите по факту выполнения работы, а работой в данном случае является продажа вашей продукции.

При продаже напрямую вы не всегда можете полностью контролировать, кому и каким образом продается ваш товар. Это снижает возможность получения информа­ции от клиентов о том, насколько ваша продукция удовлетворяет их потребностям.

Теперь, когда вы проанализировали преимущества и недостатки продаж через посредников и сделали вывод, что вариант партнерства будет более эффективен и выгоден для вашей компании, самое время перейти к более конкретному вопросу.

Видимо, если к вам никто не обращается с предложением стать ва­шим дилером или дистрибьютором, ваша продукция действительно не настолько привлекательна, чтобы ею могли заинтересоваться посред­ники. В этом случае стоит подумать о известности вашей компании и ее продукции и свыкнуться с мыслью, что все затраты на создание под нее рынка на первоначальном этапе вам придется нести самим.

Вы должны точно определить:

♦ чем ваша продукция (или ваша компания в целом) может быть привлекательна для партнеров;

♦ какую прибыль и при каком уровне инвестиций партнеры реально могут получить от сотрудничества с вами;

♦ насколько продолжительным может быть такое партнерство;

♦ есть ли на рынке аналогичные примеры установления партнерских связей в вашей отрасли? В близких отраслях?

Если вы уверены, что работать напрямую для вас будет выгоднее, то «оставляйте» это направление себе, если нет, то планируйте, каким образом вы будете организовывать работу через партнеров.

Как должна продаваться ваша продукция?

Некоторые виды продукции достаточно просто выставить на продажу в нужном месте по привлекательной цене, и продукция начнет продаваться без дополнительных усилий. В по­добной ситуации необходимо лишь доставить продукцию в мак­симальное число точек продажи и обеспечить заинтересованность продавца в ее реализации.

При продаже вооружения, придется разрабо­тать огромное число вспомогательных материалов, прорекламировать продукцию на различных выставках, наладить систему постоянной работы с потенциальными заказчиками (список которых уместится на одном листе бумаги), обеспечить поддержку в раз­личных государственных органах, и т. д. и т. п.

Если вы - страховая компания и все ваши услуги по сути ана­логичны, то для продажи полисов долгосрочного страхования жизни вам потребуется войти в контакт с огромным количеством потенци­альных клиентов, для заинтересовавшихся устроить не по одной пре­зентации, и только единицы в итоге согласятся заключить с вами договор. А вот для продажи полисов страхования гражданской ответ­ственности автолюбителей вам опять же понадобится просто обеспечить конкурен­тоспособный уровень цен и расположить офисы продаж в местах, куда клиентам будет удобно добираться.

Специфика продаж будет определяться:

♦ размером целевой аудитории - сколько клиентов могут потенциально стать покупателями вашей продукции;

♦ простотой локализации реальных покупателей - то есть, сколько первичных контактов вам нужно осуществить, чтобы получить определенное число заинтересованных покупателей;

♦ количеством документов, которые нужно подготовить для оформления продажи, - какие дополнительные знания необходимы, чтобы оформить отношения между вашей компанией и клиентом, и сколько времени это займет;

♦ уровнем необходимой квалификации на разных этапах продаж - например, возможно, что для установления первого контакта достаточно знаний в объеме средней школы, но обсуждение условий договора на поставку требует привлечения генерального директора вашей компании;

♦ спецификой сегментов клиентов - например, если вы продаете оборудование, которое может использоваться в различных отраслях, то вполне возможно, что вам необходимы узкопрофильные специалисты по каждой отрасли для повышения уровня доверия со стороны клиента и в связи с необходимостью наличия специальных отраслевых знаний;

♦ спецификой ассортимента вашей продукции - даже если клиент одновременно покупает у вас и автомобили, и услуги по их техническому обслуживанию, вряд ли он поверит, что у вас в обоих вопросах хорошо разбирается один и тот же специалист;

♦ спецификой потребления вашей продукции - например, если при продаже услуг связи оплата идет помесячно, то это накладывает специфические требования к компании, которая решит стать посредником.

Простая структура отдела продаж. В самом простом случае все ваши потенциальные клиенты заинтересованы во всем спектре вашей продукции, и ваша продукция не настолько сложна, чтобы один человек не мог прекрасно в ней разби­ваться.

В этом случае каждый из менеджеров по продажам занимается продажами всех товаров. Это хорошо для менеджера - он всегда имеет возможность предложить клиенту максимально широкий ассорти­мент, и хорошо для клиента - один человек может рассказать ему про всю продукцию вашей компании.

Основной плюс данной структуры в ее простоте. Она часто используется в крупных компаниях-производителях, предлагающих на рынке однородную продукцию, предназначенную для вполне определен­ного сегмента клиентов.

Специализация сбыта по группам товаров или потребителей

А что делать, если:

♦ одна или несколько групп товаров требуют специальных глубоких знаний в предметной области - например, если вы продаете одновременно бытовую технику и компьютеры;

♦ потенциальные клиенты разбиты на несколько сегментов, с каждым из которых необходимо применять специфические методы работы, - например, государственные учреждения и малый бизнес?

В каждом из случаев необходимо принять решение о том, стоит ли выделять отдельного сотрудника для работы по определенному товарному направлению или по определенному сегменту клиентов.

К этому же случаю относится и специализация менеджеров по географическому принципу - наиболее распространенная специализация в компаниях, ведущих свои операции на федераль­ном или международном уровнях.

Нередко менеджеры, отвечающие за продажи в определенном регионе, имеют в своем подчинении ме­неджеров, отвечающих за продажи групп товаров.

Специализация по этапам продаж

Часто встречается ситуация, когда для продвижения, например, нового товара необходимо пообщаться по телефону с большим числом клиентов, чтобы хотя бы 1 % из них согласился познакомиться с това­ром поближе. Если такую работу выполняет один сотрудник, то на проведение презентаций продукции у него будет уходить скорее всего не более 5 % времени, а значит, и качество проведения презентации вряд ли будет на высоте, так как фактически это не является основной работой данного сотрудника.

Более эффективно в таких случаях разбивать процесс продаж на две части:

• от поиска клиента до согласия клиента познакомиться с продукцией (телемаркетинг)
• от проведения презентации до оплаты и отгрузки (непосредственно продажи).

В итоге предыдущая структура отдела продаж может видоизмениться. Также в качестве специализации могут быть выделены следующие этапы процесса продажи:

♦ поиск информации о клиентах и составление списков для первичных контактов;

♦ оформление необходимых документов (бэк-офис);

♦ проведение демонстрации продукта.

Рассмотрим преимущества и недостатки специализации сотрудников по различным этапам продаж. Понятно, что критерием целесообразности подобной специализации во всех случаях должна стать экономическая эффективность такой деятельности.

Специализация по привлечению и удержанию клиентов

Некоторые российские компании в последнее время стали разделять деятельность по поиску новых клиентов и удержанию существующих. Если первые ориентированы на расширение клиентской базы, то задачей вторых является получение максимальной прибыли от работы с клиентом в долгосрочном плане.

С точки зрения технологии работы менеджер, совершивший первую продажу новому клиенту, знакомит его после подписания догово­ра с другим сотрудником - «персональным» менеджером данного клиента - и переключается на поиск новых клиентов.

Как определить цели работы для менеджеров по продажам

Если для вас не важна структура продаж, то цели для сотрудников могут ста­виться исключительно в денежном выражении.

Наличие схемы организационной структуры и установленных для каждого направления работы (если их несколько) целей помогут вам определить необходимое количество сотрудников и требуемый уро­вень квалификации.

Тестирование оргструктуры. Оргструктура должна пройти проверку на прочность еще до момента ее официального внедрения. Осуществить такое тестирование возможно с помощью про­ведения специальной встречи с участием нескольких руководителей компании и ключевых менеджеров по продажам. Вам стоит обратить внимание на следующие моменты:

♦ однозначно ли распределены ответственность и полномочия между сотрудниками;

♦ достаточно ли каждому конкретному сотруднику полномочий для достижения целей его работы;

♦ каким образом в подобной структуре будет происходить распределение ответственности в случае неэффективной работы по одному из направлений.

В первую очередь мы тестируем организационную структуру на отсутствие потенциальных конфликтов, предполагая, что если нам удастся создать сотруднику оптимальные условия для работы, то он сам будет заинтересован в результате. Именно сотрудники с подобным отношением к работе и добива­ются наилучших результатов в продажах, а значит, именно таких мы и будем искать.

Сколькими людьми может управлять один человек?

Количество сотрудников в подчинении менеджера ограничивается следующими особенностями человека:

• ограничение возможностей человеческого мозга (человек способен эффективно взаимодействовать с 3 – 6 аналогичными«мозгами»);
• ограничение по числу вероятных взаимодействий (при увеличении количества подчиненных количество вероятных взаимодействий возрастает почти на порядок);
• ограниченные возможности внимания человека (число элементов, которым человек способен уделять внимание в конкретный момент времени, ограничено, а значит, при росте количества элементов часть их них неизбежно выпадет из внимания);
• уменьшающаяся предельная эффективность (каждый дополнительный элемент охвата снижает среднюю эффективностьработы с каждым из элементов).

При определении охвата управляемости в вашем случае имеет смысл ориентироваться в большей степени на требования, которым охват должен удовлетворять:

• давать возможность руководителю отдела сбыта лично общаться с непосредственно подчиненными ему сотрудниками;
• предоставлять возможность необходимого обучения отдельных сотрудников;
• позволять создавать и поддерживать оптимальные двухсторонние коммуникации.

Закрепление оргструктуры. Разработанная организационная структура должна быть формально закрепле­на с помощью распоряжений и приказов руководства компании для того, чтобы исключить различные ее толкования. Она дол­жна найти отражение в штатном расписании и в должностных инст­рукциях.

При подготовке таких документов вам придется лишний раз проанализировать итоговые варианты, и, скорее всего, вы найдете достаточно «скользких» моментов, кото­рые будут нуждаться в дополнительной проработке.

Эволюция и революция оргструктуры отдела продаж

Закрепив текущий вариант организационной структуры, вы можете быть вполне уверены, что со временем вам все равно придется ее менять. Оргструктура может меняться двумя путями:

♦ эволюционно - часто, особенно в развивающихся компаниях, наиболее талантливый менеджер умудряется настолько развить свое направление, что компания вынуждена дать ему в помощь дополнительных сотрудников, а потом нередко и перестроить структуру под конкретного человека. Эволюционные изменения происходят, когда одно из направлений компании приходит в упадок и соответствующих продавцов переводят на другие направления или отпускают в другие компании;

♦ революционно - такие изменения обычно происходят в компа­ниях, которые начали стагнировать, свидетельством чего явля­ется снижение темпов роста (или спад) продаж, уход ключевых специалистов, замедление темпов развития и т. п. В таком случае идет коренная перестройка технологий работы, что выливается в реорганизацию. Неред­ко именно изменения в оргструктуре являются экономически необоснованными, но позволяют наименее болезненно провести ротацию кадров в компании. Другая причина «революции» – смена собственника компании или реструктуризация направлений бизнеса.

При определении организационной структуры стоит ориентироваться на возможные эволюционные изменения, но не стоит принимать в расчет революционные - в этом случае проще просто переделать струк­туру с нуля и разработать комплекс мер по переходу на новые условия работы.

Система продаж напрямую влияет на финансовую устойчивость организации. От ее функционирования зависит объем и рентабельность продаж, в конечном итоге - величина прибыли. Очевидно, что основные функции отдела продаж - это поиск новых клиентов, первая продажа найденным клиентам, повторные продажи, т.е. сбыт товара с максимальной прибылью и минимальными затратами, в кратчайшие сроки, обеспечение постоянного роста объемов реализации.

Организационная структура отдела продаж зависит от ряда факторов:

• общей численности целевой группы - необходимо определить количество потенциальных покупателей данной продукции;
• локализации целевой группы - учет территориальной сосредоточенности потенциальных потребителей и местных различий, чтобы внести изменения в маркетинговый комплекс;
• объема документооборота при оформлении продажи - количество документов, необходимых для оформления отношений между фирмой и её потребителем, и время, требуемое на их подготовку;
• необходимой квалификации специалистов с учетом бизнес-процесса продажи - определенные этапы процесса продаж могут требовать различных знаний и навыков;
• специфики сегментов клиентов - продажи в конкретном сегменте могут отличаться от других продаж, и вполне возможно, что для осуществления эффективных продаж в нем потребуются узкопрофильные специалисты для повышения уровня лояльности со стороны заказчиков;
• особенности ассортимента продукции - различные виды товаров требуют определенных навыков организации процесса продаж;
• специфики потребления продукции - проявление специфики потребления может накладывать определенные требования к организации процесса продаж (например, неотделимость производства от потребления; ступенчатый характер потребления; продолжительность процесса потребления во времени И Т.П.).

Главное - помнить, что для эффективного управления продажами необходима системность в организации и управлении. Организационная структура отдела продаж должна отражать ориентацию на потребителя при поддержке маркетингового комплекса.

На первом этапе формирования или реорганизации отдела продаж проводится глубокий и комплексный анализ существующих внутренних и внешних факторов развития организации. Результаты проведенного анализа позволят разработать рекомендации по формированию структуры отдела продаж, прописать его цели и задачи, функциональные обязанности сотрудников, процессы взаимодействия с другими структурными подразделениями и контрагентами.

На втором этапе на основании результатов анализа разрабатывается конкретный план реализации поставленных целей и задач по организации системы управления продажами в организации. План содержит подробное описание всех бизнес-процессов - от постановки задачи до этапа подбора, обучения и адаптации сотрудников.

Только после прохождения данных этапов можно приступать непосредственно к формированию отдела продаж или его реорганизации, к подбору персонала.

Типичная ошибка при распределении функций и полномочий в сфере продаж - их оставление за руководителями подразделений, занимающихся продажами. Результат такой ситуации - банальная нехватка времени не только на привлечение новых клиентов, но и на поддержание отношений с существующими. Лояльность клиентов снижается, и через какое-то время это сказывается на финансовых результатах деятельности организации.

Потеря 50% потребителей, как правило, означает скорый уход организации с рынка. Восстановить потерянную клиентскую базу, когда на рынке действуют более активные и успешные конкуренты, практически невозможно.

Полноценный отдел продаж в организации, заработная плата сотрудников которого напрямую зависит от количества привлеченных клиентов и полученных от них заказов, обеспечит и обращения к клиентам, и предложение им более выгодных условий, и использование потенциала личного обаяния. В этом случае задачи в управлении продажами решены: число новых клиентов увеличилось на 30-50%, план продаж перевыполнен, перспективы дальнейшего развития благоприятны.

Организация отдела продаж, делегирование его сотрудникам полномочий по поиску и привлечению клиентов и системный контроль над деятельностью подразделения - необходимое условие успешного развития организации.

Практика показывает, что минимально стабильное количество штатных сотрудников в отделе продаж средней компании - пять сотрудников плюс главный менеджер (руководитель). Такова неоднократно проверенная в деле организационная структура отдела продаж. Обращение к потенциальному клиенту не означает получение заказа. В среднем на 25 контактов приходится одна заключенная сделка. Следовательно, стремясь ограничиться минимальным числом работников, руководители допускают и тактические, и стратегические ошибки.

Посредством правильной организации отдела продаж, являющегося ключевым элементом любой организации, можно в минимальные сроки достичь запланированных показателей деятельности.

Выделяют следующие типы организационных структур отдела продаж:

• организация по территориальному признаку;
• организация по товарному портфелю;
• функциональная организация;
• сегментно-клиентская организация;
• смешанные формы организации.

Организация отдела продаж по территориальному признаку. Структура отдела продаж по территориальному признаку представляет собой распределение полномочий и обязанностей между сотрудниками отдела (менеджерами по продажам, торговыми представителями) исходя из географических и административных границ рынка функционирования организации. Территориальный принцип применяется, когда реализуется однотипная продукция и рынок распределяется между менеджерами по географической карте.

Если в границах рынка организации принципиально отличаются требования к продукту либо к самому процессу торговли, то в отделе продаж вводятся должности региональных менеджеров, которые несут ответственность за сбыт продукта в определенном регионе. В этом случае за каждым работником отдела продаж закрепляется отдельная территория, внутри которой он отвечает за построение сети товародвижения, обеспечение роста продаж, ввод товаров-новинок и т.п. Если деление происходит по территориальному признаку, то так удобнее, потому что логистика разная, могут также различаться цена, характеристики потребителей и ряд других факторов.

Пример организации отдела продаж по территориальному признаку приведен на рис. 5.1.

Рис. 5.1.

Организация отдела продаж по продукт-портфолио. Структура отдела продаж по продукт-портфолио означает деление полномочий и обязанностей сотрудников отдела продаж в соответствии с товарной специализацией. Данный тип организации отдела продаж применяется для крупных организаций, занимающихся торговлей большим количеством разнообразных продуктов или в случае продаж сложнотехнических товаров.

Особенность этой структуры в том, что каждый специалист отдела продаж отвечает за продажу отдельной товарной группы, осуществляя планирование, исследование рынка по продукту, прогнозирование продаж. Соответственно данному типу организации отдела продаж каждый сотрудник отвечает за конкретную товарную группу, которую он продвигает на всей территории продаж фирмы. На рисунке 5.2 представлена схема организации отдела продаж по товарному портфелю.

Рис. 5.2.

Функциональная организация отдела продаж. Организация отдела продаж по функциональному признаку заключается в закреплении определенных функций процесса продаж за сотрудниками отдела или в создании специализированных секторов внутри отдела продаж. Данная структура эффективна как в организациях, которые занимаются торговлей небольшим ассортиментом продукции и количество охватываемых рынков которых невелико, так и в крупных организациях, имеющих положительный имидж, экономическую устойчивость, известность на рынке, поскольку в случае больших объемов продаж одни лишь менеджеры по продажам не в состоянии обеспечивать качественное обслуживание рынка.

Каждая конкретная функция процесса продаж возлагается на определенное должностное лицо, которое несет ответственность за выполнение этой функции. Например, один сотрудник отдела продаж занимается формированием потенциальной клиентской базы, другой - продвижением товаров-новинок, третий - работой с постоянными клиентами.

Схематически данный тип организации отдела продаж представлен на рис. 5.3.

Сегментно-клиентская организация отдела продаж. Данная структура отдела продаж предполагает выделение зоны ответственности внутри отдела по классам и видам клиентов, которые обслуживаются организацией. Данный тип построения сбытовой организации подходит для организаций, которые в своей деятельности выстраивают отношения с принципиально разными потребительскими типами. Как правило, это организации, производящие и продвигающие на рынок стандартные потребительские товары и для которых принципиально важно достижение максимального охвата рынка.

Каждый сегмент закрепляется за своим менеджером, который разрабатывает подходящую конкретному сегменту структуру в соответствии с его характеристиками. Менеджеры по сегментам занимаются исследованиями рынка, прогнозированием, организацией товародвижения в пределах своего сегмента.

Пример сегментно-клиентской организации отдела продаж приведен на рис. 5.4.

Рис. 5.4.

Смешанные (гибридные) формы организации отдела продаж. Данные формы наиболее часто встречаются на практике. Это наиболее гибкие структуры, способные более четко реагировать на потребности клиентов на рынке и наиболее эффективно развивать собственные сбытовые организации. Смешанные формы формирования отдела продаж также подходят для небольших и средних организаций, так как создают гибкость, являющуюся традиционным конкурентным преимуществом небольших по размеру организаций.

Смешанные формы организации службы сбыта имеют большое количество вариантов, которые состоят в уникальной комбинации множества элементов из территориального, сегментно-клиентского, продуктового и функционального типа.

Примерная гибридная структура отдела продаж приведена на рис. 5.5.

Рис. 5.5.

Каждый из типов организационных структур отдела продаж имеет преимущества и недостатки (см. табл. 5.2).

Преимущества и недостатки различных типов организационных структур отдела продаж

Преимущества	Недостатки

Организация отдела продаж по территориальному признаку

Организация отдела продаж по товарному портфелю

тесное взаимодействие сбыта и производства; ликвидация конкуренции между менеджерами и торговыми представителями; минимизация складских запасов; адекватная оценка динамики изменений потребностей рынка

ослабление интереса к клиентской ориентации; дублирование некоторых функций; возникновение проблем с логистикой (формирование транспортной партии для заказчика занимает больше времени и требует согласованной работы сотрудников и налаженных коммуникаций); снижение эффективности коммуникаций по причине необходимости контактов разных сотрудников отдела продаж с заказчиком; возможна разница в коммерческих условиях сотрудничества; большое число контактов и значительные затраты времени

Функциональная организация отдела продаж

Сегментно-клиентская организация отдела продаж

Критерии выбора структуры для отдела продаж следующие:

• 1. Особенности самого продукта - количество продуктов, уровень его сложности.
• 2. Особенности схемы продвижения продукта на рынок. Необходимо учесть канал сбыта (звонки, встречи, сайт, тендеры и т.д.). Чем спе-циализированнее каналы сбыта под каждый продукт, тем более дифференцированной должна быть структура.
• 3. Длительность цикла сделки. Необходимо также учесть длительность цикла продажи - время созревания клиента и время реализации/поставки товара/оказания услуги. Чем больше времени отводится на одну сделку, тем больше подходит простая структура, с закреплением клиента на полный цикл за одним менеджером.
• 4. Особенности сопровождения после оказания услуг (поставки) товара. Если основная работа начинается после продажи, если необходима интеграция (курирование) поставленного решения, формируется структура, закрепляющая ответственность за выполнение этой функции.
• 5. Планы по увеличению продаж. Если компания ориентирована на расширение оборота за счет существующих клиентов, то формируется структура, нацеленная на ведение клиентской базы.
• 6. Брендовость продукта. Когда бренд товара выше бренда фирмы, необходимы команды, поддерживающие этот бренд.
• 7. Широта и разнонаправленность продуктового портфеля фирмы.

Тип корпоративной культуры и система управления. Так как каждая структура несет в себе определенные требования к организации работы, необходимо учитывать организационную культуру и текущие ресурсы фирмы.

При формировании полноценной структуры отдела продаж необходимо соблюдать несколько «золотых» правил :

• 1. Лучший менеджер по продажам - не всегда лучший руководитель отдела продаж.
• 2. Каждый руководитель в отделе продаж, у которого в функциях нет задачи продавать, снижает эффективность работы отдела.
• 3. Разграничения зон продаж между менеджерами или группами должны быть четкими и понятными всем, либо их не должно быть.
• 4. Вся отчетность отдела продаж должна формироваться автоматически в CRM системе.
• 5. Если появление новой должности в отделе продаж не влияет на повышение продаж отдела в течение трех месяцев, лучше сократить эту должность и пригласить менеджера по продажам.

Построение организационной структуры отдела продаж не является статичным элементом в развитии организации. Организационная структура должна постоянно меняться и всегда соответствовать стратегии и среде функционирования организации при отсутствии противоречий между элементами структуры.

Организационная структура отдела продаж должна создаваться на основе понимания организации процесса продаж, а не в том, чтобы организовать людей. Этот принцип не всегда выполняется на практике. Наиболее эффективная структура отдела продаж фирмы позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, рационально распределять полномочия и зоны ответственности между сотрудниками и концентрировать их усилия на достижении организационных целей.